ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION EN MEXICO

Antecedentes de la Administración en México:
Es común encontrar en la crítica al coloniaje intelectual la afirmación de que los países subdesarrollados han adoptado modelos surgidos en el extranjero. Los estudios afirman que en los países en vías de desarrollado, los currículos de las instituciones de educación superior con frecuencia transmiten conocimiento irrelevante, pues no corresponde a las necesidades locales y que tal conocimiento (provenientes de los países desarrollados) es incorporado acríticamente, contribuyendo así a mantener o aumentar la dependencia técnico-cultural de los subdesarrollados.
Aunque es evidente la necesidad de partir de lo ya descubierto, es decir, de conocer y apropiar los conocimientos desarrollados por otros, también es necesario desarrollar criterios para decidir lo que conviene apropiar; lo cuál será posible si logramos avances en el conocimiento de nuestra propia realidad. Así, sería posible inventar soluciones para problemas organizacionales y administrativos que ocurren en las organizaciones de este país.
En México empieza el desarrollo del campo de la administración a mediados del siglo XX. La educación de los administradores se introduce primero en Brasil, México y Colombia con programas que en un principio tienen una fuerte influencia del modelo norteamericano.
El administrador en México ha logrado su profesionalización, gracias a la legitimidad profesional a través de la formación de carreras universitarias, la necesidad de las organizaciones (principalmente las de gran tamaño), las asociaciones profesionales (como el CONLA, Colegio de Licenciados en Administración) y el reconocimiento oficial de la profesión. Agrupaciones como la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) proponen planes nacionales de estudios en administración que constan de las cinco áreas básicas: Administración general, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y producción.
Siendo del administrador profesional su interés en conocer la organización microeconómica y su ambiente en el cual se desarrolla, como es el económico, tecnológico, político, social y cultural, la formación del profesional incluye materias de las ciencias sociales y materias-herramientas que proporcionan las técnicas para el análisis y la solución de los problemas de las organizaciones: estadística, investigación de operaciones, computación, economía, ciencias del comportamiento. Los campos funcionales se organizan en cuatro áreas básicas:
a) contabilidad y finanzas:
b) mercadotecnia y ventas;
c) administración de la producción y de operaciones, y
d) personal y relaciones industriales.
De acuerdo a una investigación que se realizó con documentos, informes de investigación, tesis, artículos y libros relacionados con la administración, editados en México, se concluyó lo siguiente:
El conocimiento importado en su mayoría (68%) son traducciones de libros extranjeros (casi todos de origen norteamericano); que siguen la lógica del país de origen: oportunidad, novedad, correspondencia coyuntural y la publicidad o su éxito mercadotécnico. Aunque hoy en día el margen de publicación entre la edición en inglés a la traducción al español se ha disminuido, todavía podemos obtener información que ya no es posible utilizar, literatura obsoleta.
El conocimiento transplantado es aquel que no ofrece contribuciones propias, pero esta escrito por autores mexicanos, que empiezan a asimilar, los conocimientos importados. La aportación principal consiste en lograr una labor de síntesis y traducción cultural. El nivel de conocimiento transplantado es del 18% de los materiales investigados.
El conocimiento adaptado son los trabajos que intentan adecuar o adaptar los conocimientos importados a la problemática nacional. Estos trabajos analizan y explican los avances del conocimiento de un área específica, con una reflexión sistemática y en algunas ocasiones con investigaciones complementarias, sobre las organizaciones mexicanas. A este género pertenece el 10% de la muestra.
En cambio el conocimiento propio, sólo equivale a un escaso 4 % de la muestra, que son las investigaciones de campo, análisis empírico de la práctica profesional y experimentos que evalúan o ponen a prueba la validez del conocimiento importado y analizan las posibilidades de apropiación. Las condiciones y problemas de México requieren soluciones propias.
Factores de éxito en la organización mexicana:
Según una investigación realizada entre directivos en México se encontraron los siguientes factores como determinantes en el éxito de una empresa:
1) Buena administración de personal: Por un lado se trata de profesionalizar la administración, esto es, conocer y aplicar ideas profesionales, pero por el otro, se resiste a abandonar prácticas del subdesarrollo, como la intimidación y las maniobras legales para controlar al personal.
2) Honestidad personal y profesional: Algunos creen que ser leal con el cliente, con el proveedor y el trabajador significa éxito para la empresa y el dirigente (enfoque de conveniencia), en cambio otros ven la necesidad de la continuidad moral entre la familia y el negocio, de tal manera que la ética predicada en la mesa del desayuno se aplique en la oficina (enfoque de principio). En este marco se justifica la mordida como expediente necesario para quien la da pero no justificable, desde ningún ángulo, para quien la recibe.
3) Conocimiento del mercado y/o del ramo: Hay que conocer los trucos del oficio, la psicología del mercado, y las personas para resolver problemas y crisis. Este desconocimiento, puede ser una de las causas comunes del fracaso de egresados universitarios, quienes no tienen la oportunidad de familiarizarse con el mercado antes de tomar responsabilidades de dirección.
4) Reputación de la empresa en la comunidad: Ayuda a las relaciones con fuentes de financiamiento, proveedores, clientes, trabajadores y gobierno.
5) Capacidad para comunicar ideas y decisiones: Más que técnicas de comunicación, en el fondo se detecta la necesidad de una mejor formación cultural, de carácter general, para el dirigente.
6) Capacidad para delegar y trabajar en equipo: Lograr un balance eficiente entre delegar y centralizar, buscando un estilo más democrático sin perder control.
7) Capacidad para aprender y adecuarse al cambio: Los dirigentes que se lanzaron buscando cambios, sin el conocimiento ni apoyos organizacionales adecuados, aprendieron que “toda mejora es un cambio, pero no todo cambio es una mejora”. Aquí se nota la tensión generacional entre los padres fundadores de la empresa, quienes la quieren seguir manejando a su modo, y los hijos o nietos que desean una administración más profesional e institucional, sin perder la ventaja de la relación familiar.
8) Manejo financiero: La empresa es un negocio y tiene que ser rentable para sobrevivir; pero el manejo de las finanzas depende también de las circunstancias actuales del país y de la región, y conocer no sólo la legislación y las técnicas financieras avanzadas sino además buscar las oportunidades y los contactos personales convenientes.
9) Buenas relaciones sindicales: Se personifica la relación sindical en el líder, con quien se llega a acuerdos directos; con el líder sindical se negocian conflictos y se establecen marcos generales para el manejo de la relación laboral.
10) Manejo fiscal: Se reconoce la necesidad de pagar impuestos y de que éstos se administren con honestidad y eficacia. Se tiene la convicción de que muchas veces la ley no es justa ni razonable.
11) Habilidad para superar crisis inesperadas: El directivo exitoso debe desarrollar la habilidad para aprovechar las crisis, que normalmente surgen de la falta de concertación, y aprovecharlas como fuentes de renovación y progreso.
12) Manejo de información para la toma de decisiones: Existe una carencia de un sistema interno de información para saber como anda el negocio, disposición del empresario para compartir información con sus colegas y gerentes en beneficio de todos, y la necesidad de adecuarse a la era de la computadora para el manejo de la información y la toma de decisiones.
13) Conocimientos técnicos sólidos: Los nuevos profesionales difícilmente cumplen con los requisitos técnicos de un trabajo. Las empresas perciben que tienen “que rehacer al egresado con gran costo en el trabajo”.
14) Planeación a mediano y a largo plazo: En todos los campos de operación de la empresa carecen de aplicación concreta.
15) Identificación con la filosofía y metas de la institución: La falta de integración de equipos crea serios problemas de orden práctico tales como baja calidad en los productos, deficientes servicios, inconsistencias en las relaciones con los clientes, proveedores y trabajadores, propiciados por pirateo del personal.
16) Conocimiento de los factores socioeconómicos de México: Antes de ingresar al GATT existía una enorme resistencia a la apertura de los mercados nacionales.
17) Formación humanista o cultura general: No habrá mejores líderes si no se mejora la comprensión de la realidad social y cultural del país, y baje la preocupación única por la eficiencia del negocio desconsiderando su contexto y su personal.
18) Capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas: Expresa la necesidad de no estancarse; de ver hacia adelante y, sobre todo, de un cambio de actitud conformista.
19) Relaciones familiares dentro de la comunidad: Es notoria la necesidad de valores que guíen e integren a los miembros de una organización, pero al mismo tiempo se carece de consenso en torno a sí los valores deben basarse en la tradición (el familismo) o en el cambio.
20) Conocimiento de la economía internacional: Se agrupan preocupaciones vitales de la economía mexicana como el precio del petróleo, la variación en las tasas de interés internacional, el costo de las divisas, la legislación mercantil y otros factores que afectan la importación y exportación; además el presentimiento de una apertura comercial.
21) Contactos personales con funcionarios menores: Las relaciones personales suelen verse como recurso eficiente para evitar trámites engorrosos y lograr información oportuna sobre asuntos que interesan al empresario.
22) Participación en el proceso político del país y de la región: El empresario es muy sensible a este factor, y no sabe si debe de participar en las actividades políticas del país y ayudar al manejo con criterios de iniciativa privada, o ser totalmente apolítico.
La cultura de trabajo en México:
El comportamiento organizacional tiene como objetivo la creación de climas (o culturas) organizacionales para que las personas se sientan motivadas a trabajar eficientemente. Es el estudio y la aplicación de conocimientos sobre la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones, a través de un sistema de triple recompensa: satisfacer las necesidades humanas, los objetivos de la organización y los propósitos sociales.
Los elementos organizacionales que influyen en la cultura organizacional son: la estructura, la tecnología y el medio ambiente.
La estructura define las relaciones formales de las personas dentro de las organizaciones. La tecnología, tiene una influencia significativa en las relaciones de trabajo, ya que permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y más calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas. A su vez, las organizaciones no pueden escapar a la influencia del ambiente exterior, porque influye en la conducta de las personas que se relacionan con la organización, afecta a sus condiciones de trabajo, le exige competir por ciertos recursos, etcétera.
La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros, que genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica.
Basados en las características de ciertos trabajadores mexicanos, muchos administradores (y algunos estudiosos) dirigen con prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica profesional.
Para el mexicano tradicional la cultura de trabajo en México se caracteriza por la permanencia de valores y actitudes tradicionales, típicas de una sociedad preindustrial (por Ej. Autoritarismo, idealismo, fatalismo, pasividad, resignación, dependencia, sumisión). Por herencia cultural, el mexicano es sumiso ante la autoridad. El trabajador está normalmente dispuesto a someterse a relaciones de dominación-dependencia a cambio de protección paternalista. Predomina la actitud de que el trabajo es sólo un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad.
El mexicano en conflicto/en transición ha roto su cultura tradicional produciéndole pérdida de identidad, que no ha logrado reestablecer o sustituir. El conflicto del mexicano en las organizaciones industriales consiste en valores y actitudes opuestos (particularismo vs. universalismo), grupos de referencia en oposición (familia vs. organización) y conflicto de papeles de trabajo (relaciones vs. desempeño).
Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento de sus relaciones y no tanto por su desempeño; cuida su lealtad a la organización pero descuida su eficiencia. Las distinciones jerárquicas son tan fuertes como en el pasado (un empleado es más que un obrero, un jefe es más que un empleado). Para el mexicano en transición con el trabajo satisface sus necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas para aliviar su identidad perdida, su notoria auto devaluación y baja autoestima.
Al tipo de mexicano-organización, le interesa el desempeño eficiente, el logro, la movilidad y el progreso y el desarrollo personales. En sus nuevas motivaciones busca la autorrealización y el logro en el trabajo.
Para la creación de una cultura organizacional quizá debemos tomar en cuenta a la investigadora Eva Kras y los aspectos que ella considera que no será posible adaptar a la realidad mexicana: La familia (prioridad fundamental, afecta las actitudes hacia el trabajo y la movilidad); la sensibilidad (se debe estar consciente en la necesidad de la diplomacia para evitar lastimar susceptibilidades); el tiempo (el mexicano medio sigue “trabajando para vivir” y los aspectos del placer siguen siendo muy importantes en su punto de vista general); la ética (influida por la prioridad aplicada al evitar confrontaciones y pérdidas de prestigio); el status y el logro (los ascensos se ven influenciados fuertemente por los contactos familiares y los amigos influyentes, por eso el logro ocupa un segundo lugar en término de reconocimiento).

PROCESO ADMINISTRATIVO

PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN.
Planeación, organización, dirección y control.

“El estudio de las funciones de una empresa ha sido uno de los fundamentos de la teoría administrativa. La visión de Henry Farol de sistematizar las tareas de la empresa en un proceso administrativo revolucionó la administración. Esta versión de las cuatro funciones ha sido actualmente la más aceptada.[1]
Para entender y describir de una forma clara la descripción de estas funciones es preciso cuestionarnos con preguntas clave qué es lo que cada una de las etapas pretende resolver y ponerlas en práctica en la actividad diaria de una empresa.
PLANEACIÓN.
Cuando una organización o las personas asumen el proceso de planeación, significa que definen objetivos y realizan un esfuerzo coordinado para alcanzarlos. Sus planes son planes son elaborados para corto y largo plazo. La planeación formal tiene como características: es un compromiso aceptado y aplica una metodología aceptada.
Esta función indica el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en el contexto futuro. Un buen plan se establece en base a las preguntas: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, ¿Qué debemos hacer para lograrlo?
La planeación requiere preguntarse por el futuro y responder las preguntas antes mencionadas y, ¿Qué se quiere lograr? son los objetivos. Así, es posible, como consecuencia, seleccionar los medios para conseguir los propósitos e intenciones.
Un plan eficaz tiene las siguientes características:
" Es realista, es decir, se puede llevar a la práctica.
" Esta basado en recursos y limitaciones conocidos.
" Supone el compromiso de los que participan en diseñarlo y aplicarlo.
" Es flexible y esta sujeto a cambios del entorno.
" Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.
LOS CUATRO PASOS TIPICOS DE LA PLANEACIÓN.
" Establecer una o varias metas para determinar con claridad cuáles son las prioridades de la empresa.
" Definir la situación actual y determinar con qué recursos se cuenta.
" Identificar los apoyos y los obstáculos de las metas, es decir, detectar qué puede ayudar o impedir que se logren.
" Desarrollar un plan para alcanzar las metas, para evaluar las posibilidades de conseguirlas y los medios que se deben emplear para alcanzarlas.[2]
TIPOS DE PLANES.
" Propósito o misión. Determinar que se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible o deseable.
" Objetivos. Fines hacia donde debe dirigirse toda actividad.
" Políticas. Consideradas planes, debido a que son enunciados generales que guían acciones y decisiones de las organizaciones. Son criterios de acción aprendidos por la empresa.
" Planes estratégicos. Admiten criterios varios de clasificación, de los mas aceptados es ordenarlos según su amplitud en planes estratégicos y planes operativos. Estratégico, involucra a toda la organización, mientras el operativo indica los detalles de la forma en que se alcanzaran los objetivos.
" Planes a corto y largo plazo. A corto plazo todas las variables pueden ser controladas, a largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variación.
" Planes específicos o direccionales. Son considerados así cuando no admiten ninguna interpretación y se realizan tal como han sido definidos.
" Programas. Son actividades que perduran en la organización, pues su realización no tiene una fecha límite a darse por concluida o que provoque caducidad.
" Proyectos. Los proyectos tiene objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben tener una fase de conclusión.[3]
EL FUNDAMENTO DE LA PLANEACIÓN: Los objetivos.
Administración por objetivos. (APO)

" Proceso. La APO, en general es una actividad continua y no una “campaña” o un “programa” ni un proyecto de instalación de una sola vez que, cuando se complete, pueda producir sus propios resultados. Es un grupo cíclico e ilimitado de actividades administrativas congruentes que abarcan todas las funciones ordinarias de la administración.
" Prioridades. Es preciso tratar de alcanzar en primer lugar los objetivos mas importantes, por lo cual un sistema para determinar prioridades es un eslabón vital en el proceso global.
" En forma conjunta. Esta la hacen el supervisor (persona que tiene autoridad) y los empleados (subordinados), determinan los objetivos conjuntamente, clave para obtener la cooperación plena y la aceptación de éstos.
" Resultados esperados. Poner en conocimiento a los empleados las expectativas de la administración es adecuado para la comunicación con ellos.
" ¿Cómo se desarrolla en una empresa? La puesta en marcha de la APO requiere de la aplicación de determinadas directrices y de un plan concreto de acción.
Los objetivos deben ser. Claros, públicos, mediales, alcanzables, flexibles, auditables, premiables, tener plazo, tener prioridad, pactables coherentes e ilusionadotes.
Las directrices son los criterios establecidos que son útiles para la formulación e implantación de un programa de APO. Algunas directrices a seguir son:
" El objetivo debe especificar qué acción se va a emprender.
" Concentrarse en un blanco inidentificable.
" Ser de tiempo limitado.
" Especificar el costo.
" Ser mensurable, tangible o comprobable.
" Constituir un reto.
" Realista y factible.
" Pertinente e importante.
" Estar de acuerdo con los planes, políticas y procedimientos de la organización.
" Escrito y conservado con una referencia futura por las posiciones implicadas.
ORGANIZACIÓN.
“La palabra organización tiene utilización con dos sentidos. Uno se refiere a la empresa como grupo funcional; ej, un hospital, un departamento gubernamental, etc. El segundo sentido implica el proceso de organizar la manera en que dispone el trabajo y se asigna entre los miembros de la empresa para alcanzar eficientemente las metas de la organización”.[4] “Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”.[5]
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
La estructura es definir y dar respuesta en la organización ¿Quién, qué, dónde, cuándo y cómo?
La estructura de una organización pude ser analizada con los siguientes elementos:
" Especialización de actividades. Indica labores individuales y de equipo y sus combinaciones en la unidad de trabajo.
" Estandarización de trabajo. Define procedimientos de actividades previsibles.
" Coordinación de actividades. Procedimiento para integrar las funciones de las distintas áreas o departamentos de la organización.
" Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define si el poder de decisiones debe estar concentrado (centralizado), o disperso en la organización.
PRINCIPIOS CLASICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN.
La estructura y la estrategia, se refieren a las unidades de mando, el tramo de control y de la división de trabajo. La misión y las metas de la organización condicionan el diseño de la organización.
La unidad de mando, consiste en considerar que cada subordinado debe tener sólo un supervisor ante el que es responsable. La multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de recursos y de definición de tareas.
Tramo de control, determina cuantos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz.
División del trabajo, se consideraba de como una fuente inagotable de productividad. En el siglo pasado empezó a generar sobre especialización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Se describe como la agrupación de actividades por unidades de acuerdo con la finalidad de tareas. Esta puede tener muchas variedades de diseño: departamentalización funcional, por producto, por clientes, por cobertura geográfica, por proceso, etc.
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
" Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
" Eliminar duplicidad de trabajo.
" Establecer canales de comunicación.
" Representar la estructura oficial de la empresa.
“PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR.
" Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
" Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
" Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
" Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación”. [6]
DIRECCIÓN.
Se refiere a conducir el talento y esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los resultados esperados, es decir, influir sobre el desempeño y coordinar el esfuerzo único y de equipo.
AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA.
La influencia indica directa o indirectamente la producción de un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder, se entiende como la capacidad de ejercer la influencia. Entonces, si se tiene influencia se tiene poder.
Ahora bien, la autoridad muestra a los derechos una posición de ordenes y esperar que éstas sean obedecidas. Este punto esta relacionado con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. Cabe mencionar que no hay personas de autoridad, sino personas que se les asigna la autoridad.
Algunas fuentes de poder serian…
De recompensa: se muestra cuando la persona influyente tiene capacidad para recompensar a la otra (influida) por haber cumplido sus órdenes.
Coercitivo. Se basa en la facultad del influyente para castigar.
Legitimo. Corresponde al poder legal establecido en una organización.
De experiencia. Se refleja por antigüedad en el trabajo, aquí no hay poder legal.
Referencial. El que puede tener una persona/grupo, se haya en el deseo de la persona influida de identificarse con la persona influyente o imitarla.
MOTIVACION Y LIDERAZGO.
La principal tarea en este punto es mostrar y convenir los objetivos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera encausar la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común.
Ser capaces de dirigir es una tarea de liderazgo, mientras que lograr el compromiso es un proceso de motivación.
“El liderazgo, gerencialmente es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera”.[7]La motivación es un sentido, “lo que nos mueve” a actuar, transporte de acciones.
CONTROL.
Última etapa del proceso administrativo, tiene como propósito asegurarse del cumplimiento de las actividades como fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso de ser necesario. El control significa comparar el desempeño real con el estándar deseado.
PROCESO DE CONTROL (tres etapas o pasos que lo conforman)
" Medición del desempeño.
" Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen.
" Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas necesarias.
PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
TIPOS DE CONTROL
Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
" Preliminar (a través de la alimentación adelantada)
Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
" Coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
" Control por retroalimentación
Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ.
Un buen sistema de información debe reunir una serie de atributos que le otorguen eficacia para proporcionar información para la toma de decisiones:
" Exactitud. Ser confiable y producir información valida.
" Oportunidad. Debe generar oportunamente la información.
" Ahorro. Debe justiciarse en términos de costo/beneficio.
" Flexibilidad. Adecuarse a cambios o nuevas necesidades.
" Inteligibilidad. Entenderse con facilidad la información que se propicia.
" Criterios razonables. Ser factible o alcanzable.
" Colocación estratégica.
" Hincapié en la excepción. Adaptarse a medios que salen del estándar establecido.
" Criterios múltiples. La diversidad de criterios ofrece una evaluación más exacta del desempeño.
" Sugerencias de acciones correctivas.
FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL CONTROL.
Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan al diseño y la aplicación de un sistema de información administrativo.
Tamaño de la organización. Se varia, aunque en las empresas pequeñas los instrumentos de control son mas informales y personalizados.
Posición y nivel de la organización. A medida que la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y solo generan información de relevancia. En cuanto a la posición los controles son distintos si se trata del departamento de producción o del departamento de ventas.
Grado de descentralización. A mayor descentralización, mayor la necesidad de adecuados sistemas de información para dar seguimiento a las operación de la empresa. .
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
Las compañías exigen utilizar mediciones del desempeño de las personas que trabajan para ella. Esto es, ¿cumplen con sus actividades?, ¿se responsabilizan de lo que hacen?, ¿Quiénes no cumplen?, ¿Quiénes aportan más de lo que se les solicita?, ¿Cómo premiar o castigar el desempeño?
Esta es una de las tareas más complejas, pero al mismo tiempo más necesaria para todo administrador. ¿Cómo motivar a las personas?, ¿Cómo retribuirles en forma justa?, ¿Cómo orientarles para que superen sus errores?, ¿Cómo identificar sus aciertos? Sin un adecuado sistema que evalué el desempeño, las preguntas anteriores carecen de respuesta.
La medición del desempeño parte de un criterio esencial, la definición de un estándar. No podemos evaluar si no tenemos un criterio de lo que significa un estándar que se habrá de lograr o alcanzar. El estándar es una meta ideal que se ha establecido. Son el punto de partida. Dos modalidades son las más frecuentes: estándares absolutos y estándares relativos:
Estándar absoluto: Los empleados no son comparados entre si, sino con un criterio establecido. En este caso los estándares son logros, cumplimiento de objetivos, resultados conseguidos.
Estándar relativo: Este método compara a los empleados entre si. A los empleados se les puede atribuir desde el más alto desempeño, hasta el más bajo de acuerdo con el logro de todos y cada uno de los que trabajan en la empresa o en las tareas especificas dentro de la misma. Se evalúa en función del desempeño de sus compañeros. La ventaja de este método es que es realista”