COMUNICACIÓN
La comunicación es un campo de estudio dentro de las ciencias sociales que trata de explicar cómo se realizan los intercambios comunicativos y cómo estos intercambios afectan a la sociedad y comunicación. Es decir, investiga el conjunto de principios, conceptos y regularidades que sirven de base al estudio de la comunicación como proceso social.
LOS ELEMENTOS O FACTORES DE LA COMUNICACIÓN:
Los elementos o factores de la comunicación humana son:
fuente, emisor o codificador, código (reglas del signo, símbolo), mensaje primario (bajo un código), receptor o decodificador, canal, ruido (barreras o interferencias) y la retroalimentación o realimentación (feed-back, mensaje de retorno o mensaje secundario).
Fuente: Es el lugar de donde emana la información, los datos, el contenido que se enviará, en conclusión: de donde nace el mensaje primario.
Emisor o codificador: Es el punto (persona, organización) que elige y selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los codifica para poder enviarlo de manera entendible -siempre que se maneje el mismo código entre el emisor y el receptor- al receptor.
Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organización) al que se destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en él está el descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de receptor, el pasivo que es el que sólo recibe el mensaje, y el receptor activo o perceptor ya que es la persona que no sólo recibe el mensaje sino que lo percibe, lo almacena, e incluso da una respuesta, intercambiando los roles.
Código: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y símbolos de un lenguaje que el emisor utilizará para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que debe estar codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el código que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramática de algún idioma; los algoritmos en la informática, todo lo que nos rodea son signos codificados.
Mensaje: Es el contenido de la información (contenido enviado): el conjunto de ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor. El mensaje es la información debidamente codificada.
Canal: Es por donde se transmite la información-comunicación, estableciendo una conexión entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefónico, en el caso de una conversación telefónica.
Referente: Realidad que es percibida gracias al mensaje. Comprende todo aquello que es descrito por el mensaje.
Situación: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.
Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbación que sufre la señal en el proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos. Son las distorsiones del sonido en la conversación, o la distorsión de la imagen de la televisión, la alteración de la escritura en un viaje, la afonía del hablante, la sordera del oyente, la ortografía defectuosa, la distracción del receptor, el alumno que no atiende aunque esté en silencio. También suele llamarse ruido.
Retroalimentación o realimentación (mensaje de retorno): Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la interacción entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la comunicación) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicación). Si no hay realimentación, entonces sólo hay información más no comunicación.
miércoles, 7 de octubre de 2009
viernes, 11 de septiembre de 2009
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION EN MEXICO
Antecedentes de la Administración en México:
Es común encontrar en la crítica al coloniaje intelectual la afirmación de que los países subdesarrollados han adoptado modelos surgidos en el extranjero. Los estudios afirman que en los países en vías de desarrollado, los currículos de las instituciones de educación superior con frecuencia transmiten conocimiento irrelevante, pues no corresponde a las necesidades locales y que tal conocimiento (provenientes de los países desarrollados) es incorporado acríticamente, contribuyendo así a mantener o aumentar la dependencia técnico-cultural de los subdesarrollados.
Aunque es evidente la necesidad de partir de lo ya descubierto, es decir, de conocer y apropiar los conocimientos desarrollados por otros, también es necesario desarrollar criterios para decidir lo que conviene apropiar; lo cuál será posible si logramos avances en el conocimiento de nuestra propia realidad. Así, sería posible inventar soluciones para problemas organizacionales y administrativos que ocurren en las organizaciones de este país.
En México empieza el desarrollo del campo de la administración a mediados del siglo XX. La educación de los administradores se introduce primero en Brasil, México y Colombia con programas que en un principio tienen una fuerte influencia del modelo norteamericano.
El administrador en México ha logrado su profesionalización, gracias a la legitimidad profesional a través de la formación de carreras universitarias, la necesidad de las organizaciones (principalmente las de gran tamaño), las asociaciones profesionales (como el CONLA, Colegio de Licenciados en Administración) y el reconocimiento oficial de la profesión. Agrupaciones como la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) proponen planes nacionales de estudios en administración que constan de las cinco áreas básicas: Administración general, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y producción.
Siendo del administrador profesional su interés en conocer la organización microeconómica y su ambiente en el cual se desarrolla, como es el económico, tecnológico, político, social y cultural, la formación del profesional incluye materias de las ciencias sociales y materias-herramientas que proporcionan las técnicas para el análisis y la solución de los problemas de las organizaciones: estadística, investigación de operaciones, computación, economía, ciencias del comportamiento. Los campos funcionales se organizan en cuatro áreas básicas:
a) contabilidad y finanzas:
b) mercadotecnia y ventas;
c) administración de la producción y de operaciones, y
d) personal y relaciones industriales.
De acuerdo a una investigación que se realizó con documentos, informes de investigación, tesis, artículos y libros relacionados con la administración, editados en México, se concluyó lo siguiente:
El conocimiento importado en su mayoría (68%) son traducciones de libros extranjeros (casi todos de origen norteamericano); que siguen la lógica del país de origen: oportunidad, novedad, correspondencia coyuntural y la publicidad o su éxito mercadotécnico. Aunque hoy en día el margen de publicación entre la edición en inglés a la traducción al español se ha disminuido, todavía podemos obtener información que ya no es posible utilizar, literatura obsoleta.
El conocimiento transplantado es aquel que no ofrece contribuciones propias, pero esta escrito por autores mexicanos, que empiezan a asimilar, los conocimientos importados. La aportación principal consiste en lograr una labor de síntesis y traducción cultural. El nivel de conocimiento transplantado es del 18% de los materiales investigados.
El conocimiento adaptado son los trabajos que intentan adecuar o adaptar los conocimientos importados a la problemática nacional. Estos trabajos analizan y explican los avances del conocimiento de un área específica, con una reflexión sistemática y en algunas ocasiones con investigaciones complementarias, sobre las organizaciones mexicanas. A este género pertenece el 10% de la muestra.
En cambio el conocimiento propio, sólo equivale a un escaso 4 % de la muestra, que son las investigaciones de campo, análisis empírico de la práctica profesional y experimentos que evalúan o ponen a prueba la validez del conocimiento importado y analizan las posibilidades de apropiación. Las condiciones y problemas de México requieren soluciones propias.
Factores de éxito en la organización mexicana:
Según una investigación realizada entre directivos en México se encontraron los siguientes factores como determinantes en el éxito de una empresa:
1) Buena administración de personal: Por un lado se trata de profesionalizar la administración, esto es, conocer y aplicar ideas profesionales, pero por el otro, se resiste a abandonar prácticas del subdesarrollo, como la intimidación y las maniobras legales para controlar al personal.
2) Honestidad personal y profesional: Algunos creen que ser leal con el cliente, con el proveedor y el trabajador significa éxito para la empresa y el dirigente (enfoque de conveniencia), en cambio otros ven la necesidad de la continuidad moral entre la familia y el negocio, de tal manera que la ética predicada en la mesa del desayuno se aplique en la oficina (enfoque de principio). En este marco se justifica la mordida como expediente necesario para quien la da pero no justificable, desde ningún ángulo, para quien la recibe.
3) Conocimiento del mercado y/o del ramo: Hay que conocer los trucos del oficio, la psicología del mercado, y las personas para resolver problemas y crisis. Este desconocimiento, puede ser una de las causas comunes del fracaso de egresados universitarios, quienes no tienen la oportunidad de familiarizarse con el mercado antes de tomar responsabilidades de dirección.
4) Reputación de la empresa en la comunidad: Ayuda a las relaciones con fuentes de financiamiento, proveedores, clientes, trabajadores y gobierno.
5) Capacidad para comunicar ideas y decisiones: Más que técnicas de comunicación, en el fondo se detecta la necesidad de una mejor formación cultural, de carácter general, para el dirigente.
6) Capacidad para delegar y trabajar en equipo: Lograr un balance eficiente entre delegar y centralizar, buscando un estilo más democrático sin perder control.
7) Capacidad para aprender y adecuarse al cambio: Los dirigentes que se lanzaron buscando cambios, sin el conocimiento ni apoyos organizacionales adecuados, aprendieron que “toda mejora es un cambio, pero no todo cambio es una mejora”. Aquí se nota la tensión generacional entre los padres fundadores de la empresa, quienes la quieren seguir manejando a su modo, y los hijos o nietos que desean una administración más profesional e institucional, sin perder la ventaja de la relación familiar.
8) Manejo financiero: La empresa es un negocio y tiene que ser rentable para sobrevivir; pero el manejo de las finanzas depende también de las circunstancias actuales del país y de la región, y conocer no sólo la legislación y las técnicas financieras avanzadas sino además buscar las oportunidades y los contactos personales convenientes.
9) Buenas relaciones sindicales: Se personifica la relación sindical en el líder, con quien se llega a acuerdos directos; con el líder sindical se negocian conflictos y se establecen marcos generales para el manejo de la relación laboral.
10) Manejo fiscal: Se reconoce la necesidad de pagar impuestos y de que éstos se administren con honestidad y eficacia. Se tiene la convicción de que muchas veces la ley no es justa ni razonable.
11) Habilidad para superar crisis inesperadas: El directivo exitoso debe desarrollar la habilidad para aprovechar las crisis, que normalmente surgen de la falta de concertación, y aprovecharlas como fuentes de renovación y progreso.
12) Manejo de información para la toma de decisiones: Existe una carencia de un sistema interno de información para saber como anda el negocio, disposición del empresario para compartir información con sus colegas y gerentes en beneficio de todos, y la necesidad de adecuarse a la era de la computadora para el manejo de la información y la toma de decisiones.
13) Conocimientos técnicos sólidos: Los nuevos profesionales difícilmente cumplen con los requisitos técnicos de un trabajo. Las empresas perciben que tienen “que rehacer al egresado con gran costo en el trabajo”.
14) Planeación a mediano y a largo plazo: En todos los campos de operación de la empresa carecen de aplicación concreta.
15) Identificación con la filosofía y metas de la institución: La falta de integración de equipos crea serios problemas de orden práctico tales como baja calidad en los productos, deficientes servicios, inconsistencias en las relaciones con los clientes, proveedores y trabajadores, propiciados por pirateo del personal.
16) Conocimiento de los factores socioeconómicos de México: Antes de ingresar al GATT existía una enorme resistencia a la apertura de los mercados nacionales.
17) Formación humanista o cultura general: No habrá mejores líderes si no se mejora la comprensión de la realidad social y cultural del país, y baje la preocupación única por la eficiencia del negocio desconsiderando su contexto y su personal.
18) Capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas: Expresa la necesidad de no estancarse; de ver hacia adelante y, sobre todo, de un cambio de actitud conformista.
19) Relaciones familiares dentro de la comunidad: Es notoria la necesidad de valores que guíen e integren a los miembros de una organización, pero al mismo tiempo se carece de consenso en torno a sí los valores deben basarse en la tradición (el familismo) o en el cambio.
20) Conocimiento de la economía internacional: Se agrupan preocupaciones vitales de la economía mexicana como el precio del petróleo, la variación en las tasas de interés internacional, el costo de las divisas, la legislación mercantil y otros factores que afectan la importación y exportación; además el presentimiento de una apertura comercial.
21) Contactos personales con funcionarios menores: Las relaciones personales suelen verse como recurso eficiente para evitar trámites engorrosos y lograr información oportuna sobre asuntos que interesan al empresario.
22) Participación en el proceso político del país y de la región: El empresario es muy sensible a este factor, y no sabe si debe de participar en las actividades políticas del país y ayudar al manejo con criterios de iniciativa privada, o ser totalmente apolítico.
La cultura de trabajo en México:
El comportamiento organizacional tiene como objetivo la creación de climas (o culturas) organizacionales para que las personas se sientan motivadas a trabajar eficientemente. Es el estudio y la aplicación de conocimientos sobre la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones, a través de un sistema de triple recompensa: satisfacer las necesidades humanas, los objetivos de la organización y los propósitos sociales.
Los elementos organizacionales que influyen en la cultura organizacional son: la estructura, la tecnología y el medio ambiente.
La estructura define las relaciones formales de las personas dentro de las organizaciones. La tecnología, tiene una influencia significativa en las relaciones de trabajo, ya que permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y más calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas. A su vez, las organizaciones no pueden escapar a la influencia del ambiente exterior, porque influye en la conducta de las personas que se relacionan con la organización, afecta a sus condiciones de trabajo, le exige competir por ciertos recursos, etcétera.
La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros, que genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica.
Basados en las características de ciertos trabajadores mexicanos, muchos administradores (y algunos estudiosos) dirigen con prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica profesional.
Para el mexicano tradicional la cultura de trabajo en México se caracteriza por la permanencia de valores y actitudes tradicionales, típicas de una sociedad preindustrial (por Ej. Autoritarismo, idealismo, fatalismo, pasividad, resignación, dependencia, sumisión). Por herencia cultural, el mexicano es sumiso ante la autoridad. El trabajador está normalmente dispuesto a someterse a relaciones de dominación-dependencia a cambio de protección paternalista. Predomina la actitud de que el trabajo es sólo un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad.
El mexicano en conflicto/en transición ha roto su cultura tradicional produciéndole pérdida de identidad, que no ha logrado reestablecer o sustituir. El conflicto del mexicano en las organizaciones industriales consiste en valores y actitudes opuestos (particularismo vs. universalismo), grupos de referencia en oposición (familia vs. organización) y conflicto de papeles de trabajo (relaciones vs. desempeño).
Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento de sus relaciones y no tanto por su desempeño; cuida su lealtad a la organización pero descuida su eficiencia. Las distinciones jerárquicas son tan fuertes como en el pasado (un empleado es más que un obrero, un jefe es más que un empleado). Para el mexicano en transición con el trabajo satisface sus necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas para aliviar su identidad perdida, su notoria auto devaluación y baja autoestima.
Al tipo de mexicano-organización, le interesa el desempeño eficiente, el logro, la movilidad y el progreso y el desarrollo personales. En sus nuevas motivaciones busca la autorrealización y el logro en el trabajo.
Para la creación de una cultura organizacional quizá debemos tomar en cuenta a la investigadora Eva Kras y los aspectos que ella considera que no será posible adaptar a la realidad mexicana: La familia (prioridad fundamental, afecta las actitudes hacia el trabajo y la movilidad); la sensibilidad (se debe estar consciente en la necesidad de la diplomacia para evitar lastimar susceptibilidades); el tiempo (el mexicano medio sigue “trabajando para vivir” y los aspectos del placer siguen siendo muy importantes en su punto de vista general); la ética (influida por la prioridad aplicada al evitar confrontaciones y pérdidas de prestigio); el status y el logro (los ascensos se ven influenciados fuertemente por los contactos familiares y los amigos influyentes, por eso el logro ocupa un segundo lugar en término de reconocimiento).
Es común encontrar en la crítica al coloniaje intelectual la afirmación de que los países subdesarrollados han adoptado modelos surgidos en el extranjero. Los estudios afirman que en los países en vías de desarrollado, los currículos de las instituciones de educación superior con frecuencia transmiten conocimiento irrelevante, pues no corresponde a las necesidades locales y que tal conocimiento (provenientes de los países desarrollados) es incorporado acríticamente, contribuyendo así a mantener o aumentar la dependencia técnico-cultural de los subdesarrollados.
Aunque es evidente la necesidad de partir de lo ya descubierto, es decir, de conocer y apropiar los conocimientos desarrollados por otros, también es necesario desarrollar criterios para decidir lo que conviene apropiar; lo cuál será posible si logramos avances en el conocimiento de nuestra propia realidad. Así, sería posible inventar soluciones para problemas organizacionales y administrativos que ocurren en las organizaciones de este país.
En México empieza el desarrollo del campo de la administración a mediados del siglo XX. La educación de los administradores se introduce primero en Brasil, México y Colombia con programas que en un principio tienen una fuerte influencia del modelo norteamericano.
El administrador en México ha logrado su profesionalización, gracias a la legitimidad profesional a través de la formación de carreras universitarias, la necesidad de las organizaciones (principalmente las de gran tamaño), las asociaciones profesionales (como el CONLA, Colegio de Licenciados en Administración) y el reconocimiento oficial de la profesión. Agrupaciones como la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA) proponen planes nacionales de estudios en administración que constan de las cinco áreas básicas: Administración general, mercadotecnia, recursos humanos, finanzas y producción.
Siendo del administrador profesional su interés en conocer la organización microeconómica y su ambiente en el cual se desarrolla, como es el económico, tecnológico, político, social y cultural, la formación del profesional incluye materias de las ciencias sociales y materias-herramientas que proporcionan las técnicas para el análisis y la solución de los problemas de las organizaciones: estadística, investigación de operaciones, computación, economía, ciencias del comportamiento. Los campos funcionales se organizan en cuatro áreas básicas:
a) contabilidad y finanzas:
b) mercadotecnia y ventas;
c) administración de la producción y de operaciones, y
d) personal y relaciones industriales.
De acuerdo a una investigación que se realizó con documentos, informes de investigación, tesis, artículos y libros relacionados con la administración, editados en México, se concluyó lo siguiente:
El conocimiento importado en su mayoría (68%) son traducciones de libros extranjeros (casi todos de origen norteamericano); que siguen la lógica del país de origen: oportunidad, novedad, correspondencia coyuntural y la publicidad o su éxito mercadotécnico. Aunque hoy en día el margen de publicación entre la edición en inglés a la traducción al español se ha disminuido, todavía podemos obtener información que ya no es posible utilizar, literatura obsoleta.
El conocimiento transplantado es aquel que no ofrece contribuciones propias, pero esta escrito por autores mexicanos, que empiezan a asimilar, los conocimientos importados. La aportación principal consiste en lograr una labor de síntesis y traducción cultural. El nivel de conocimiento transplantado es del 18% de los materiales investigados.
El conocimiento adaptado son los trabajos que intentan adecuar o adaptar los conocimientos importados a la problemática nacional. Estos trabajos analizan y explican los avances del conocimiento de un área específica, con una reflexión sistemática y en algunas ocasiones con investigaciones complementarias, sobre las organizaciones mexicanas. A este género pertenece el 10% de la muestra.
En cambio el conocimiento propio, sólo equivale a un escaso 4 % de la muestra, que son las investigaciones de campo, análisis empírico de la práctica profesional y experimentos que evalúan o ponen a prueba la validez del conocimiento importado y analizan las posibilidades de apropiación. Las condiciones y problemas de México requieren soluciones propias.
Factores de éxito en la organización mexicana:
Según una investigación realizada entre directivos en México se encontraron los siguientes factores como determinantes en el éxito de una empresa:
1) Buena administración de personal: Por un lado se trata de profesionalizar la administración, esto es, conocer y aplicar ideas profesionales, pero por el otro, se resiste a abandonar prácticas del subdesarrollo, como la intimidación y las maniobras legales para controlar al personal.
2) Honestidad personal y profesional: Algunos creen que ser leal con el cliente, con el proveedor y el trabajador significa éxito para la empresa y el dirigente (enfoque de conveniencia), en cambio otros ven la necesidad de la continuidad moral entre la familia y el negocio, de tal manera que la ética predicada en la mesa del desayuno se aplique en la oficina (enfoque de principio). En este marco se justifica la mordida como expediente necesario para quien la da pero no justificable, desde ningún ángulo, para quien la recibe.
3) Conocimiento del mercado y/o del ramo: Hay que conocer los trucos del oficio, la psicología del mercado, y las personas para resolver problemas y crisis. Este desconocimiento, puede ser una de las causas comunes del fracaso de egresados universitarios, quienes no tienen la oportunidad de familiarizarse con el mercado antes de tomar responsabilidades de dirección.
4) Reputación de la empresa en la comunidad: Ayuda a las relaciones con fuentes de financiamiento, proveedores, clientes, trabajadores y gobierno.
5) Capacidad para comunicar ideas y decisiones: Más que técnicas de comunicación, en el fondo se detecta la necesidad de una mejor formación cultural, de carácter general, para el dirigente.
6) Capacidad para delegar y trabajar en equipo: Lograr un balance eficiente entre delegar y centralizar, buscando un estilo más democrático sin perder control.
7) Capacidad para aprender y adecuarse al cambio: Los dirigentes que se lanzaron buscando cambios, sin el conocimiento ni apoyos organizacionales adecuados, aprendieron que “toda mejora es un cambio, pero no todo cambio es una mejora”. Aquí se nota la tensión generacional entre los padres fundadores de la empresa, quienes la quieren seguir manejando a su modo, y los hijos o nietos que desean una administración más profesional e institucional, sin perder la ventaja de la relación familiar.
8) Manejo financiero: La empresa es un negocio y tiene que ser rentable para sobrevivir; pero el manejo de las finanzas depende también de las circunstancias actuales del país y de la región, y conocer no sólo la legislación y las técnicas financieras avanzadas sino además buscar las oportunidades y los contactos personales convenientes.
9) Buenas relaciones sindicales: Se personifica la relación sindical en el líder, con quien se llega a acuerdos directos; con el líder sindical se negocian conflictos y se establecen marcos generales para el manejo de la relación laboral.
10) Manejo fiscal: Se reconoce la necesidad de pagar impuestos y de que éstos se administren con honestidad y eficacia. Se tiene la convicción de que muchas veces la ley no es justa ni razonable.
11) Habilidad para superar crisis inesperadas: El directivo exitoso debe desarrollar la habilidad para aprovechar las crisis, que normalmente surgen de la falta de concertación, y aprovecharlas como fuentes de renovación y progreso.
12) Manejo de información para la toma de decisiones: Existe una carencia de un sistema interno de información para saber como anda el negocio, disposición del empresario para compartir información con sus colegas y gerentes en beneficio de todos, y la necesidad de adecuarse a la era de la computadora para el manejo de la información y la toma de decisiones.
13) Conocimientos técnicos sólidos: Los nuevos profesionales difícilmente cumplen con los requisitos técnicos de un trabajo. Las empresas perciben que tienen “que rehacer al egresado con gran costo en el trabajo”.
14) Planeación a mediano y a largo plazo: En todos los campos de operación de la empresa carecen de aplicación concreta.
15) Identificación con la filosofía y metas de la institución: La falta de integración de equipos crea serios problemas de orden práctico tales como baja calidad en los productos, deficientes servicios, inconsistencias en las relaciones con los clientes, proveedores y trabajadores, propiciados por pirateo del personal.
16) Conocimiento de los factores socioeconómicos de México: Antes de ingresar al GATT existía una enorme resistencia a la apertura de los mercados nacionales.
17) Formación humanista o cultura general: No habrá mejores líderes si no se mejora la comprensión de la realidad social y cultural del país, y baje la preocupación única por la eficiencia del negocio desconsiderando su contexto y su personal.
18) Capacidad de tomar riesgos y emprender nuevas empresas: Expresa la necesidad de no estancarse; de ver hacia adelante y, sobre todo, de un cambio de actitud conformista.
19) Relaciones familiares dentro de la comunidad: Es notoria la necesidad de valores que guíen e integren a los miembros de una organización, pero al mismo tiempo se carece de consenso en torno a sí los valores deben basarse en la tradición (el familismo) o en el cambio.
20) Conocimiento de la economía internacional: Se agrupan preocupaciones vitales de la economía mexicana como el precio del petróleo, la variación en las tasas de interés internacional, el costo de las divisas, la legislación mercantil y otros factores que afectan la importación y exportación; además el presentimiento de una apertura comercial.
21) Contactos personales con funcionarios menores: Las relaciones personales suelen verse como recurso eficiente para evitar trámites engorrosos y lograr información oportuna sobre asuntos que interesan al empresario.
22) Participación en el proceso político del país y de la región: El empresario es muy sensible a este factor, y no sabe si debe de participar en las actividades políticas del país y ayudar al manejo con criterios de iniciativa privada, o ser totalmente apolítico.
La cultura de trabajo en México:
El comportamiento organizacional tiene como objetivo la creación de climas (o culturas) organizacionales para que las personas se sientan motivadas a trabajar eficientemente. Es el estudio y la aplicación de conocimientos sobre la forma en que las personas actúan dentro de las organizaciones, a través de un sistema de triple recompensa: satisfacer las necesidades humanas, los objetivos de la organización y los propósitos sociales.
Los elementos organizacionales que influyen en la cultura organizacional son: la estructura, la tecnología y el medio ambiente.
La estructura define las relaciones formales de las personas dentro de las organizaciones. La tecnología, tiene una influencia significativa en las relaciones de trabajo, ya que permite que las personas realicen mayor cantidad de trabajo y más calificado, pero también restringe al personal en diferentes formas. A su vez, las organizaciones no pueden escapar a la influencia del ambiente exterior, porque influye en la conducta de las personas que se relacionan con la organización, afecta a sus condiciones de trabajo, le exige competir por ciertos recursos, etcétera.
La cultura es el conjunto de las características no biológicas del hombre y las consecuencias de ellas en sus logros, que genera modos de vida, formas de pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica.
Basados en las características de ciertos trabajadores mexicanos, muchos administradores (y algunos estudiosos) dirigen con prejuicios, los cuales se ven reflejados en su práctica profesional.
Para el mexicano tradicional la cultura de trabajo en México se caracteriza por la permanencia de valores y actitudes tradicionales, típicas de una sociedad preindustrial (por Ej. Autoritarismo, idealismo, fatalismo, pasividad, resignación, dependencia, sumisión). Por herencia cultural, el mexicano es sumiso ante la autoridad. El trabajador está normalmente dispuesto a someterse a relaciones de dominación-dependencia a cambio de protección paternalista. Predomina la actitud de que el trabajo es sólo un medio para satisfacer necesidades básicas y de seguridad.
El mexicano en conflicto/en transición ha roto su cultura tradicional produciéndole pérdida de identidad, que no ha logrado reestablecer o sustituir. El conflicto del mexicano en las organizaciones industriales consiste en valores y actitudes opuestos (particularismo vs. universalismo), grupos de referencia en oposición (familia vs. organización) y conflicto de papeles de trabajo (relaciones vs. desempeño).
Quiere progresar, pero mediante el reforzamiento de sus relaciones y no tanto por su desempeño; cuida su lealtad a la organización pero descuida su eficiencia. Las distinciones jerárquicas son tan fuertes como en el pasado (un empleado es más que un obrero, un jefe es más que un empleado). Para el mexicano en transición con el trabajo satisface sus necesidades de reconocimiento, estatus, afiliación y poder, todas para aliviar su identidad perdida, su notoria auto devaluación y baja autoestima.
Al tipo de mexicano-organización, le interesa el desempeño eficiente, el logro, la movilidad y el progreso y el desarrollo personales. En sus nuevas motivaciones busca la autorrealización y el logro en el trabajo.
Para la creación de una cultura organizacional quizá debemos tomar en cuenta a la investigadora Eva Kras y los aspectos que ella considera que no será posible adaptar a la realidad mexicana: La familia (prioridad fundamental, afecta las actitudes hacia el trabajo y la movilidad); la sensibilidad (se debe estar consciente en la necesidad de la diplomacia para evitar lastimar susceptibilidades); el tiempo (el mexicano medio sigue “trabajando para vivir” y los aspectos del placer siguen siendo muy importantes en su punto de vista general); la ética (influida por la prioridad aplicada al evitar confrontaciones y pérdidas de prestigio); el status y el logro (los ascensos se ven influenciados fuertemente por los contactos familiares y los amigos influyentes, por eso el logro ocupa un segundo lugar en término de reconocimiento).
PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN UNA ORGANIZACIÓN.
Planeación, organización, dirección y control.
“El estudio de las funciones de una empresa ha sido uno de los fundamentos de la teoría administrativa. La visión de Henry Farol de sistematizar las tareas de la empresa en un proceso administrativo revolucionó la administración. Esta versión de las cuatro funciones ha sido actualmente la más aceptada.[1]
Para entender y describir de una forma clara la descripción de estas funciones es preciso cuestionarnos con preguntas clave qué es lo que cada una de las etapas pretende resolver y ponerlas en práctica en la actividad diaria de una empresa.
PLANEACIÓN.
Cuando una organización o las personas asumen el proceso de planeación, significa que definen objetivos y realizan un esfuerzo coordinado para alcanzarlos. Sus planes son planes son elaborados para corto y largo plazo. La planeación formal tiene como características: es un compromiso aceptado y aplica una metodología aceptada.
Esta función indica el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en el contexto futuro. Un buen plan se establece en base a las preguntas: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, ¿Qué debemos hacer para lograrlo?
La planeación requiere preguntarse por el futuro y responder las preguntas antes mencionadas y, ¿Qué se quiere lograr? son los objetivos. Así, es posible, como consecuencia, seleccionar los medios para conseguir los propósitos e intenciones.
Un plan eficaz tiene las siguientes características:
" Es realista, es decir, se puede llevar a la práctica.
" Esta basado en recursos y limitaciones conocidos.
" Supone el compromiso de los que participan en diseñarlo y aplicarlo.
" Es flexible y esta sujeto a cambios del entorno.
" Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.
LOS CUATRO PASOS TIPICOS DE LA PLANEACIÓN.
" Establecer una o varias metas para determinar con claridad cuáles son las prioridades de la empresa.
" Definir la situación actual y determinar con qué recursos se cuenta.
" Identificar los apoyos y los obstáculos de las metas, es decir, detectar qué puede ayudar o impedir que se logren.
" Desarrollar un plan para alcanzar las metas, para evaluar las posibilidades de conseguirlas y los medios que se deben emplear para alcanzarlas.[2]
TIPOS DE PLANES.
" Propósito o misión. Determinar que se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible o deseable.
" Objetivos. Fines hacia donde debe dirigirse toda actividad.
" Políticas. Consideradas planes, debido a que son enunciados generales que guían acciones y decisiones de las organizaciones. Son criterios de acción aprendidos por la empresa.
" Planes estratégicos. Admiten criterios varios de clasificación, de los mas aceptados es ordenarlos según su amplitud en planes estratégicos y planes operativos. Estratégico, involucra a toda la organización, mientras el operativo indica los detalles de la forma en que se alcanzaran los objetivos.
" Planes a corto y largo plazo. A corto plazo todas las variables pueden ser controladas, a largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variación.
" Planes específicos o direccionales. Son considerados así cuando no admiten ninguna interpretación y se realizan tal como han sido definidos.
" Programas. Son actividades que perduran en la organización, pues su realización no tiene una fecha límite a darse por concluida o que provoque caducidad.
" Proyectos. Los proyectos tiene objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben tener una fase de conclusión.[3]
EL FUNDAMENTO DE LA PLANEACIÓN: Los objetivos.
Administración por objetivos. (APO)
" Proceso. La APO, en general es una actividad continua y no una “campaña” o un “programa” ni un proyecto de instalación de una sola vez que, cuando se complete, pueda producir sus propios resultados. Es un grupo cíclico e ilimitado de actividades administrativas congruentes que abarcan todas las funciones ordinarias de la administración.
" Prioridades. Es preciso tratar de alcanzar en primer lugar los objetivos mas importantes, por lo cual un sistema para determinar prioridades es un eslabón vital en el proceso global.
" En forma conjunta. Esta la hacen el supervisor (persona que tiene autoridad) y los empleados (subordinados), determinan los objetivos conjuntamente, clave para obtener la cooperación plena y la aceptación de éstos.
" Resultados esperados. Poner en conocimiento a los empleados las expectativas de la administración es adecuado para la comunicación con ellos.
" ¿Cómo se desarrolla en una empresa? La puesta en marcha de la APO requiere de la aplicación de determinadas directrices y de un plan concreto de acción.
Los objetivos deben ser. Claros, públicos, mediales, alcanzables, flexibles, auditables, premiables, tener plazo, tener prioridad, pactables coherentes e ilusionadotes.
Las directrices son los criterios establecidos que son útiles para la formulación e implantación de un programa de APO. Algunas directrices a seguir son:
" El objetivo debe especificar qué acción se va a emprender.
" Concentrarse en un blanco inidentificable.
" Ser de tiempo limitado.
" Especificar el costo.
" Ser mensurable, tangible o comprobable.
" Constituir un reto.
" Realista y factible.
" Pertinente e importante.
" Estar de acuerdo con los planes, políticas y procedimientos de la organización.
" Escrito y conservado con una referencia futura por las posiciones implicadas.
ORGANIZACIÓN.
“La palabra organización tiene utilización con dos sentidos. Uno se refiere a la empresa como grupo funcional; ej, un hospital, un departamento gubernamental, etc. El segundo sentido implica el proceso de organizar la manera en que dispone el trabajo y se asigna entre los miembros de la empresa para alcanzar eficientemente las metas de la organización”.[4] “Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”.[5]
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
La estructura es definir y dar respuesta en la organización ¿Quién, qué, dónde, cuándo y cómo?
La estructura de una organización pude ser analizada con los siguientes elementos:
" Especialización de actividades. Indica labores individuales y de equipo y sus combinaciones en la unidad de trabajo.
" Estandarización de trabajo. Define procedimientos de actividades previsibles.
" Coordinación de actividades. Procedimiento para integrar las funciones de las distintas áreas o departamentos de la organización.
" Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define si el poder de decisiones debe estar concentrado (centralizado), o disperso en la organización.
PRINCIPIOS CLASICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN.
La estructura y la estrategia, se refieren a las unidades de mando, el tramo de control y de la división de trabajo. La misión y las metas de la organización condicionan el diseño de la organización.
La unidad de mando, consiste en considerar que cada subordinado debe tener sólo un supervisor ante el que es responsable. La multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de recursos y de definición de tareas.
Tramo de control, determina cuantos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz.
División del trabajo, se consideraba de como una fuente inagotable de productividad. En el siglo pasado empezó a generar sobre especialización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Se describe como la agrupación de actividades por unidades de acuerdo con la finalidad de tareas. Esta puede tener muchas variedades de diseño: departamentalización funcional, por producto, por clientes, por cobertura geográfica, por proceso, etc.
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
" Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
" Eliminar duplicidad de trabajo.
" Establecer canales de comunicación.
" Representar la estructura oficial de la empresa.
“PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR.
" Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
" Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
" Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
" Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación”. [6]
DIRECCIÓN.
Se refiere a conducir el talento y esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los resultados esperados, es decir, influir sobre el desempeño y coordinar el esfuerzo único y de equipo.
AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA.
La influencia indica directa o indirectamente la producción de un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder, se entiende como la capacidad de ejercer la influencia. Entonces, si se tiene influencia se tiene poder.
Ahora bien, la autoridad muestra a los derechos una posición de ordenes y esperar que éstas sean obedecidas. Este punto esta relacionado con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. Cabe mencionar que no hay personas de autoridad, sino personas que se les asigna la autoridad.
Algunas fuentes de poder serian…
De recompensa: se muestra cuando la persona influyente tiene capacidad para recompensar a la otra (influida) por haber cumplido sus órdenes.
Coercitivo. Se basa en la facultad del influyente para castigar.
Legitimo. Corresponde al poder legal establecido en una organización.
De experiencia. Se refleja por antigüedad en el trabajo, aquí no hay poder legal.
Referencial. El que puede tener una persona/grupo, se haya en el deseo de la persona influida de identificarse con la persona influyente o imitarla.
MOTIVACION Y LIDERAZGO.
La principal tarea en este punto es mostrar y convenir los objetivos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera encausar la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común.
Ser capaces de dirigir es una tarea de liderazgo, mientras que lograr el compromiso es un proceso de motivación.
“El liderazgo, gerencialmente es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera”.[7]La motivación es un sentido, “lo que nos mueve” a actuar, transporte de acciones.
CONTROL.
Última etapa del proceso administrativo, tiene como propósito asegurarse del cumplimiento de las actividades como fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso de ser necesario. El control significa comparar el desempeño real con el estándar deseado.
PROCESO DE CONTROL (tres etapas o pasos que lo conforman)
" Medición del desempeño.
" Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen.
" Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas necesarias.
PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
TIPOS DE CONTROL
Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
" Preliminar (a través de la alimentación adelantada)
Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
" Coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
" Control por retroalimentación
Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ.
Un buen sistema de información debe reunir una serie de atributos que le otorguen eficacia para proporcionar información para la toma de decisiones:
" Exactitud. Ser confiable y producir información valida.
" Oportunidad. Debe generar oportunamente la información.
" Ahorro. Debe justiciarse en términos de costo/beneficio.
" Flexibilidad. Adecuarse a cambios o nuevas necesidades.
" Inteligibilidad. Entenderse con facilidad la información que se propicia.
" Criterios razonables. Ser factible o alcanzable.
" Colocación estratégica.
" Hincapié en la excepción. Adaptarse a medios que salen del estándar establecido.
" Criterios múltiples. La diversidad de criterios ofrece una evaluación más exacta del desempeño.
" Sugerencias de acciones correctivas.
FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL CONTROL.
Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan al diseño y la aplicación de un sistema de información administrativo.
Tamaño de la organización. Se varia, aunque en las empresas pequeñas los instrumentos de control son mas informales y personalizados.
Posición y nivel de la organización. A medida que la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y solo generan información de relevancia. En cuanto a la posición los controles son distintos si se trata del departamento de producción o del departamento de ventas.
Grado de descentralización. A mayor descentralización, mayor la necesidad de adecuados sistemas de información para dar seguimiento a las operación de la empresa. .
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
Las compañías exigen utilizar mediciones del desempeño de las personas que trabajan para ella. Esto es, ¿cumplen con sus actividades?, ¿se responsabilizan de lo que hacen?, ¿Quiénes no cumplen?, ¿Quiénes aportan más de lo que se les solicita?, ¿Cómo premiar o castigar el desempeño?
Esta es una de las tareas más complejas, pero al mismo tiempo más necesaria para todo administrador. ¿Cómo motivar a las personas?, ¿Cómo retribuirles en forma justa?, ¿Cómo orientarles para que superen sus errores?, ¿Cómo identificar sus aciertos? Sin un adecuado sistema que evalué el desempeño, las preguntas anteriores carecen de respuesta.
La medición del desempeño parte de un criterio esencial, la definición de un estándar. No podemos evaluar si no tenemos un criterio de lo que significa un estándar que se habrá de lograr o alcanzar. El estándar es una meta ideal que se ha establecido. Son el punto de partida. Dos modalidades son las más frecuentes: estándares absolutos y estándares relativos:
Estándar absoluto: Los empleados no son comparados entre si, sino con un criterio establecido. En este caso los estándares son logros, cumplimiento de objetivos, resultados conseguidos.
Estándar relativo: Este método compara a los empleados entre si. A los empleados se les puede atribuir desde el más alto desempeño, hasta el más bajo de acuerdo con el logro de todos y cada uno de los que trabajan en la empresa o en las tareas especificas dentro de la misma. Se evalúa en función del desempeño de sus compañeros. La ventaja de este método es que es realista”
Planeación, organización, dirección y control.
“El estudio de las funciones de una empresa ha sido uno de los fundamentos de la teoría administrativa. La visión de Henry Farol de sistematizar las tareas de la empresa en un proceso administrativo revolucionó la administración. Esta versión de las cuatro funciones ha sido actualmente la más aceptada.[1]
Para entender y describir de una forma clara la descripción de estas funciones es preciso cuestionarnos con preguntas clave qué es lo que cada una de las etapas pretende resolver y ponerlas en práctica en la actividad diaria de una empresa.
PLANEACIÓN.
Cuando una organización o las personas asumen el proceso de planeación, significa que definen objetivos y realizan un esfuerzo coordinado para alcanzarlos. Sus planes son planes son elaborados para corto y largo plazo. La planeación formal tiene como características: es un compromiso aceptado y aplica una metodología aceptada.
Esta función indica el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en el contexto futuro. Un buen plan se establece en base a las preguntas: ¿Dónde estamos?, ¿A dónde queremos ir?, ¿Qué debemos hacer para lograrlo?
La planeación requiere preguntarse por el futuro y responder las preguntas antes mencionadas y, ¿Qué se quiere lograr? son los objetivos. Así, es posible, como consecuencia, seleccionar los medios para conseguir los propósitos e intenciones.
Un plan eficaz tiene las siguientes características:
" Es realista, es decir, se puede llevar a la práctica.
" Esta basado en recursos y limitaciones conocidos.
" Supone el compromiso de los que participan en diseñarlo y aplicarlo.
" Es flexible y esta sujeto a cambios del entorno.
" Sus logros y resultados pueden medirse y evaluarse.
LOS CUATRO PASOS TIPICOS DE LA PLANEACIÓN.
" Establecer una o varias metas para determinar con claridad cuáles son las prioridades de la empresa.
" Definir la situación actual y determinar con qué recursos se cuenta.
" Identificar los apoyos y los obstáculos de las metas, es decir, detectar qué puede ayudar o impedir que se logren.
" Desarrollar un plan para alcanzar las metas, para evaluar las posibilidades de conseguirlas y los medios que se deben emplear para alcanzarlas.[2]
TIPOS DE PLANES.
" Propósito o misión. Determinar que se debe hacer para llegar al futuro que se concibe como posible o deseable.
" Objetivos. Fines hacia donde debe dirigirse toda actividad.
" Políticas. Consideradas planes, debido a que son enunciados generales que guían acciones y decisiones de las organizaciones. Son criterios de acción aprendidos por la empresa.
" Planes estratégicos. Admiten criterios varios de clasificación, de los mas aceptados es ordenarlos según su amplitud en planes estratégicos y planes operativos. Estratégico, involucra a toda la organización, mientras el operativo indica los detalles de la forma en que se alcanzaran los objetivos.
" Planes a corto y largo plazo. A corto plazo todas las variables pueden ser controladas, a largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variación.
" Planes específicos o direccionales. Son considerados así cuando no admiten ninguna interpretación y se realizan tal como han sido definidos.
" Programas. Son actividades que perduran en la organización, pues su realización no tiene una fecha límite a darse por concluida o que provoque caducidad.
" Proyectos. Los proyectos tiene objetivos delimitados por el tiempo. Tienen un principio, pero deben tener una fase de conclusión.[3]
EL FUNDAMENTO DE LA PLANEACIÓN: Los objetivos.
Administración por objetivos. (APO)
" Proceso. La APO, en general es una actividad continua y no una “campaña” o un “programa” ni un proyecto de instalación de una sola vez que, cuando se complete, pueda producir sus propios resultados. Es un grupo cíclico e ilimitado de actividades administrativas congruentes que abarcan todas las funciones ordinarias de la administración.
" Prioridades. Es preciso tratar de alcanzar en primer lugar los objetivos mas importantes, por lo cual un sistema para determinar prioridades es un eslabón vital en el proceso global.
" En forma conjunta. Esta la hacen el supervisor (persona que tiene autoridad) y los empleados (subordinados), determinan los objetivos conjuntamente, clave para obtener la cooperación plena y la aceptación de éstos.
" Resultados esperados. Poner en conocimiento a los empleados las expectativas de la administración es adecuado para la comunicación con ellos.
" ¿Cómo se desarrolla en una empresa? La puesta en marcha de la APO requiere de la aplicación de determinadas directrices y de un plan concreto de acción.
Los objetivos deben ser. Claros, públicos, mediales, alcanzables, flexibles, auditables, premiables, tener plazo, tener prioridad, pactables coherentes e ilusionadotes.
Las directrices son los criterios establecidos que son útiles para la formulación e implantación de un programa de APO. Algunas directrices a seguir son:
" El objetivo debe especificar qué acción se va a emprender.
" Concentrarse en un blanco inidentificable.
" Ser de tiempo limitado.
" Especificar el costo.
" Ser mensurable, tangible o comprobable.
" Constituir un reto.
" Realista y factible.
" Pertinente e importante.
" Estar de acuerdo con los planes, políticas y procedimientos de la organización.
" Escrito y conservado con una referencia futura por las posiciones implicadas.
ORGANIZACIÓN.
“La palabra organización tiene utilización con dos sentidos. Uno se refiere a la empresa como grupo funcional; ej, un hospital, un departamento gubernamental, etc. El segundo sentido implica el proceso de organizar la manera en que dispone el trabajo y se asigna entre los miembros de la empresa para alcanzar eficientemente las metas de la organización”.[4] “Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa”.[5]
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
La estructura es definir y dar respuesta en la organización ¿Quién, qué, dónde, cuándo y cómo?
La estructura de una organización pude ser analizada con los siguientes elementos:
" Especialización de actividades. Indica labores individuales y de equipo y sus combinaciones en la unidad de trabajo.
" Estandarización de trabajo. Define procedimientos de actividades previsibles.
" Coordinación de actividades. Procedimiento para integrar las funciones de las distintas áreas o departamentos de la organización.
" Centralización y descentralización de la toma de decisiones. Define si el poder de decisiones debe estar concentrado (centralizado), o disperso en la organización.
PRINCIPIOS CLASICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN.
La estructura y la estrategia, se refieren a las unidades de mando, el tramo de control y de la división de trabajo. La misión y las metas de la organización condicionan el diseño de la organización.
La unidad de mando, consiste en considerar que cada subordinado debe tener sólo un supervisor ante el que es responsable. La multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de recursos y de definición de tareas.
Tramo de control, determina cuantos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz.
División del trabajo, se consideraba de como una fuente inagotable de productividad. En el siglo pasado empezó a generar sobre especialización.
DEPARTAMENTALIZACIÓN.
Se describe como la agrupación de actividades por unidades de acuerdo con la finalidad de tareas. Esta puede tener muchas variedades de diseño: departamentalización funcional, por producto, por clientes, por cobertura geográfica, por proceso, etc.
PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN
" Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.
" Eliminar duplicidad de trabajo.
" Establecer canales de comunicación.
" Representar la estructura oficial de la empresa.
“PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR.
" Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.
" Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
" Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.
" Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación”. [6]
DIRECCIÓN.
Se refiere a conducir el talento y esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los resultados esperados, es decir, influir sobre el desempeño y coordinar el esfuerzo único y de equipo.
AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA.
La influencia indica directa o indirectamente la producción de un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder, se entiende como la capacidad de ejercer la influencia. Entonces, si se tiene influencia se tiene poder.
Ahora bien, la autoridad muestra a los derechos una posición de ordenes y esperar que éstas sean obedecidas. Este punto esta relacionado con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. Cabe mencionar que no hay personas de autoridad, sino personas que se les asigna la autoridad.
Algunas fuentes de poder serian…
De recompensa: se muestra cuando la persona influyente tiene capacidad para recompensar a la otra (influida) por haber cumplido sus órdenes.
Coercitivo. Se basa en la facultad del influyente para castigar.
Legitimo. Corresponde al poder legal establecido en una organización.
De experiencia. Se refleja por antigüedad en el trabajo, aquí no hay poder legal.
Referencial. El que puede tener una persona/grupo, se haya en el deseo de la persona influida de identificarse con la persona influyente o imitarla.
MOTIVACION Y LIDERAZGO.
La principal tarea en este punto es mostrar y convenir los objetivos esenciales para que sean compartidos por los miembros de la organización y, de esta manera encausar la acción de un grupo de personas en una misma dirección, en pos de un objetivo común.
Ser capaces de dirigir es una tarea de liderazgo, mientras que lograr el compromiso es un proceso de motivación.
“El liderazgo, gerencialmente es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los lideres y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera”.[7]La motivación es un sentido, “lo que nos mueve” a actuar, transporte de acciones.
CONTROL.
Última etapa del proceso administrativo, tiene como propósito asegurarse del cumplimiento de las actividades como fueron planeadas y se establezcan medidas correctivas en caso de ser necesario. El control significa comparar el desempeño real con el estándar deseado.
PROCESO DE CONTROL (tres etapas o pasos que lo conforman)
" Medición del desempeño.
" Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si existen.
" Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las medidas correctivas necesarias.
PROPÓSITO Y FUNCIÓN DEL CONTROL
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.
TIPOS DE CONTROL
Al igual que la planificación, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de control que deben siempre estar funcionando en una empresa.
El control se ejerce a través de la evaluación personal, los informes periódicos de desempeño (o de resultados reales, como también se les denomina) e informes especiales. Bajo otro enfoque, se identifican los tipos de control como sigue:
" Preliminar (a través de la alimentación adelantada)
Se ejerce previamente a la acción para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades.
" Coincidente (generalmente a través de informes periódicos de desempeño)
Vigilar (mediante la observación personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las políticas y los procedimientos, sobre la marcha.
" Control por retroalimentación
Acción a posteriori (replanificación), concentrando la atención sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.
CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICAZ.
Un buen sistema de información debe reunir una serie de atributos que le otorguen eficacia para proporcionar información para la toma de decisiones:
" Exactitud. Ser confiable y producir información valida.
" Oportunidad. Debe generar oportunamente la información.
" Ahorro. Debe justiciarse en términos de costo/beneficio.
" Flexibilidad. Adecuarse a cambios o nuevas necesidades.
" Inteligibilidad. Entenderse con facilidad la información que se propicia.
" Criterios razonables. Ser factible o alcanzable.
" Colocación estratégica.
" Hincapié en la excepción. Adaptarse a medios que salen del estándar establecido.
" Criterios múltiples. La diversidad de criterios ofrece una evaluación más exacta del desempeño.
" Sugerencias de acciones correctivas.
FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL CONTROL.
Los factores de contingencia hacen referencia a las variables que afectan al diseño y la aplicación de un sistema de información administrativo.
Tamaño de la organización. Se varia, aunque en las empresas pequeñas los instrumentos de control son mas informales y personalizados.
Posición y nivel de la organización. A medida que la organización se eleva, los controles presentan criterios múltiples y solo generan información de relevancia. En cuanto a la posición los controles son distintos si se trata del departamento de producción o del departamento de ventas.
Grado de descentralización. A mayor descentralización, mayor la necesidad de adecuados sistemas de información para dar seguimiento a las operación de la empresa. .
EVALUACION DEL DESEMPEÑO.
Las compañías exigen utilizar mediciones del desempeño de las personas que trabajan para ella. Esto es, ¿cumplen con sus actividades?, ¿se responsabilizan de lo que hacen?, ¿Quiénes no cumplen?, ¿Quiénes aportan más de lo que se les solicita?, ¿Cómo premiar o castigar el desempeño?
Esta es una de las tareas más complejas, pero al mismo tiempo más necesaria para todo administrador. ¿Cómo motivar a las personas?, ¿Cómo retribuirles en forma justa?, ¿Cómo orientarles para que superen sus errores?, ¿Cómo identificar sus aciertos? Sin un adecuado sistema que evalué el desempeño, las preguntas anteriores carecen de respuesta.
La medición del desempeño parte de un criterio esencial, la definición de un estándar. No podemos evaluar si no tenemos un criterio de lo que significa un estándar que se habrá de lograr o alcanzar. El estándar es una meta ideal que se ha establecido. Son el punto de partida. Dos modalidades son las más frecuentes: estándares absolutos y estándares relativos:
Estándar absoluto: Los empleados no son comparados entre si, sino con un criterio establecido. En este caso los estándares son logros, cumplimiento de objetivos, resultados conseguidos.
Estándar relativo: Este método compara a los empleados entre si. A los empleados se les puede atribuir desde el más alto desempeño, hasta el más bajo de acuerdo con el logro de todos y cada uno de los que trabajan en la empresa o en las tareas especificas dentro de la misma. Se evalúa en función del desempeño de sus compañeros. La ventaja de este método es que es realista”
lunes, 31 de agosto de 2009
ENFOQUE CONDUCTUAL
Motivacion y enfoque
El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow :
La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.
Los escalones de la pirámide (extraído de wikipedia) son:
Necesidades fisiológicas
Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciónes para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen Somalia y Afganistán. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.
Necesidades sociales
Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.
Necesidades de estima, Necesidad de Ego
Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
Necesidades de Autoestima
Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.
Motivación
Maslow nos ofrece varias claves en el ámbito de la motivación. Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del escalón inmediatamente superior
“Motivación”
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o hacia un comportamiento en específico. Ese impulso puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos mentales internos del individuo. Esto tiene que ver con lo que la persona conoce de sí misma y del ambiente que las rodea; esto también implica sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por sus necesidades y experiencias.
“Teoría Bifactorial de Herzberg”
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes de la gestión administrativa de empresas, especialmente reconocido por su Teoría de la Motivación e Higiene en 1959.
La Teoría Bifactorial tuvo como sustento estudios de una investigación que se desarrolló en empresas de Estados Unidos, la cual consistía en un cuestionario que se hicieron a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
Satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores).
Insatisfacción en el trabajo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo (factores higiénicos).
De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, los Higiénicos y Motivacionales:
Factores Higiénicos.- Permiten que la Persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos.
ü Sueldo y beneficios.
ü Política de la empresa y su organización.
ü Relaciones con los compañeros de trabajo.
ü Ambiente físico.
ü Supervisión
ü Status.
ü Seguridad laboral.
Factores Motivacionales.- Se representa como la energía que da impulso necesario para conducir a las personal a depositar sus fuerzas en la organización con el objetivo de alcanzar resultados.
ü Logros.
ü Reconocimiento.
ü Independencia Laboral.
ü Responsabilidad.
ü Promoción.
ü Crecimiento.
ü Madurez.
ü Consolidación.
El psicólogo Abraham Maslow, desarrollo dentro su la Teoría de la Motivación, una jerarquía de las necesidades que los hombres buscan satisfacer. Estás necesidades se representan en forma de La Pirámide de Maslow :
La interpretación de la pirámide nos proporciona la clave de su teoría: Un ser humano tiende a satisfacer sus necesidades primarias (más bajas en la pirámide), antes de buscar las de más alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no tiene cubiertas sus necesidades fisiológicas, como comida, bebida, aire, etc.
Los escalones de la pirámide (extraído de wikipedia) son:
Necesidades fisiológicas
Las necesidades fisiológicas son satisfechas mediante comida, bebidas, sueño, refugio, aire fresco, una temperatura apropiada, etc... Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades fisiológicas se convierten en la prioridad más alta. Si se le ofrecen a un humano soluciónes para dos necesidades como la necesidad de amor y el hambre, es más probable que el humano escoja primero la segunda necesidad, (la de hambre). Como resultado todos los otros deseos y capacidades pasan a un plano secundario.
Necesidades de seguridad
Cuando las necesidades fisiológicas son satisfechas entonces el ser humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. Ejemplos recientes de esa pérdida de seguridad incluyen Somalia y Afganistán. A veces, la necesidad de seguridad sobrepasa a la necesidad de satisfacción fácil de las necesidades fisiológicas, como pasó por ejemplo en los residentes de Kosovo, que eligieron dejar un área insegura para buscar un área segura, contando con el riesgo de tener mayores dificultades para obtener comida. En caso de peligro agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiológicas.
Necesidades sociales
Debemos resaltar en este apartado que no se puede hacer equivalente el sexo con el amor. Aunque el amor puede expresarse a menudo sexualmente, la sexualidad puede en momentos ser considerada sólo en su base fisiológica.
Necesidades de estima, Necesidad de Ego
Esto se refiere a la valoración de uno mismo otorgada por otras personas.
Necesidades de Autoestima
Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer lo máximo que pueden dar de sí sus habilidades únicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un músico deba hacer música, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Un hombre, (o mujer) debe ser lo que puede llegar a ser). Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente satisfechas, ésta necesidad es una fuerza impelente continua.
Motivación
Maslow nos ofrece varias claves en el ámbito de la motivación. Si queremos motivar a las personas que tenemos a nuestro alrededor debemos buscar que necesidades tienen satisfechas e intentar facilitar la consecución del escalón inmediatamente superior
“Motivación”
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o hacia un comportamiento en específico. Ese impulso puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por procesos mentales internos del individuo. Esto tiene que ver con lo que la persona conoce de sí misma y del ambiente que las rodea; esto también implica sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por sus necesidades y experiencias.
“Teoría Bifactorial de Herzberg”
Frederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes de la gestión administrativa de empresas, especialmente reconocido por su Teoría de la Motivación e Higiene en 1959.
La Teoría Bifactorial tuvo como sustento estudios de una investigación que se desarrolló en empresas de Estados Unidos, la cual consistía en un cuestionario que se hicieron a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo.
Satisfacción en el trabajo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo (factores motivadores).
Insatisfacción en el trabajo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo (factores higiénicos).
De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, los Higiénicos y Motivacionales:
Factores Higiénicos.- Permiten que la Persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos.
ü Sueldo y beneficios.
ü Política de la empresa y su organización.
ü Relaciones con los compañeros de trabajo.
ü Ambiente físico.
ü Supervisión
ü Status.
ü Seguridad laboral.
Factores Motivacionales.- Se representa como la energía que da impulso necesario para conducir a las personal a depositar sus fuerzas en la organización con el objetivo de alcanzar resultados.
ü Logros.
ü Reconocimiento.
ü Independencia Laboral.
ü Responsabilidad.
ü Promoción.
ü Crecimiento.
ü Madurez.
ü Consolidación.
Las teorías X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y obtener una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas enseñanzas, muy pragmáticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicación a pesar de haber soportado el peso de cuatro décadas de teorías y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describió dos formas de pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
Veamos con más detenimiento las premisas de las dos posturas:
TEORÍA X
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.Las premisas de la teoría X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitará a toda costa hacerlo, lo cual da pie a la segunda;
En términos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa; El individuo típico evitará cualquier responsabilidad, tiene poca ambición y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Más bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofía, política y gestión"
TEORÍA Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desgaste físico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en sí;No es necesaria la coacción, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfacción del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la organización.
En condiciones normales el ser humano medio aprenderá no solo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.
La mayoría de las personas poseen un alto grado de imaginación, creatividad e ingenio que permitirá dar solución a los problemas de la organizaciónIntegraciónLa Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad¿Cuál de las dos es mejor? o ¿cuál es más aplicada en las empresas? No se, lo que sí se es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en tus manos.
jueves, 27 de agosto de 2009
CONCEPTO Y DEFINICION
INTRODUCCION
El siguiente material está destinado para la comprensión de la administración ya sea como una ciencia, una teoría o una práctica.
Si bien es cierto que a lo largo del tiempo las dudas y cuestiones sobre este tema han sido analizadas por profesionales, nunca se ha podido llegar a una conclusión de que si la administración depende directamente del concepto ya sea de ciencia, teoría o practica.
Con este material se podrá analizar brevemente dichos conceptos y se dará una explicación de lo ya mencionado.
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA.
¿Que es administración?
Administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos.
Administrar es lograr los objetivos de la empresa, a través del uso correcto de las personas, los bienes y los materiales, analizar usando el proceso administrativo de la siguiente manera:
Fijar Metas, esto es determinar anticipadamente lo que se quiere lograr, especificando un periodo de tiempo Planificar, estableciendo etapas secuenciales de tareas determinando los recursos disponibles, responsables, así como determinar cómo se llevarán los controles etc.
Desde hace algún tiempo atrás se ha empezado a cuestionar de la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser considerada como ciencia, teoría o práctica.
Para empezar podemos definir a un concepto exacto de lo que es ciencia, teoría y práctica:
CIENCIA
Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.
TEORÍA
Conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado prácticamente.
PRÁCTICA
Aplicación de los conocimientos adquiridos, habilidad que se adquiere de la repetición continúa de un ejercicio.
Dados los conceptos anteriores, nos muestra un panorama más amplio para poder entender a la administración como una ciencia, una teoría y una práctica y así poder llevar a cabo su explicación.
La administración como ciencia
Es el conocimiento organizado ya sean conceptos, teorías, principios, técnicas, etc., en el que se sustenta la práctica y desarrollo de la ciencia administrativa. ya que ésta explica sistemáticamente los fenómenos administrativos en las organizaciones sociales.
La administración como teoría
La ciencia crea conocimiento y la técnica la pone en práctica. Esto también sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de técnicas que se aplican en los procesos de planificación, organización, dirección y control.
La administración como práctica
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar es un arte, empero el término se utiliza con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos que le sirve de fundamento.
CONCLUSION
Después de analizar el contenido, podemos decir que la administración ya sea científica, teórica o practica, es importante para el desarrollo empresarial desde cualquier punto de vista.
Es importante recalcar que si vemos a la administración desde un punto científico, puede tener repercusiones directas sobre las relaciones de trabajo haciendo más sistematizado el trabajo, dejando a un lado quizás la posibilidad de que el trabajador pueda decidir.
En realidad el objetivo de la administración es que los encargados de ella se den cuenta de los problemas en una entidad y como resolverlos seria la incógnita, y para ello las bases que nos da la administración desde una perspectiva científica, teórica y práctica, sería lo fundamental para resolverlos.
El siguiente material está destinado para la comprensión de la administración ya sea como una ciencia, una teoría o una práctica.
Si bien es cierto que a lo largo del tiempo las dudas y cuestiones sobre este tema han sido analizadas por profesionales, nunca se ha podido llegar a una conclusión de que si la administración depende directamente del concepto ya sea de ciencia, teoría o practica.
Con este material se podrá analizar brevemente dichos conceptos y se dará una explicación de lo ya mencionado.
LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA, TEORIA Y PRACTICA.
¿Que es administración?
Administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los recursos disponibles de la empresa para alcanzar objetivos organizacionales establecidos.
Administrar es lograr los objetivos de la empresa, a través del uso correcto de las personas, los bienes y los materiales, analizar usando el proceso administrativo de la siguiente manera:
Fijar Metas, esto es determinar anticipadamente lo que se quiere lograr, especificando un periodo de tiempo Planificar, estableciendo etapas secuenciales de tareas determinando los recursos disponibles, responsables, así como determinar cómo se llevarán los controles etc.
Desde hace algún tiempo atrás se ha empezado a cuestionar de la determinación del carácter que desempeña la administración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe ser considerada como ciencia, teoría o práctica.
Para empezar podemos definir a un concepto exacto de lo que es ciencia, teoría y práctica:
CIENCIA
Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.
TEORÍA
Conjunto sistematizado de opiniones o ideas sobre un tema determinado no comprobado prácticamente.
PRÁCTICA
Aplicación de los conocimientos adquiridos, habilidad que se adquiere de la repetición continúa de un ejercicio.
Dados los conceptos anteriores, nos muestra un panorama más amplio para poder entender a la administración como una ciencia, una teoría y una práctica y así poder llevar a cabo su explicación.
La administración como ciencia
Es el conocimiento organizado ya sean conceptos, teorías, principios, técnicas, etc., en el que se sustenta la práctica y desarrollo de la ciencia administrativa. ya que ésta explica sistemáticamente los fenómenos administrativos en las organizaciones sociales.
La administración como teoría
La ciencia crea conocimiento y la técnica la pone en práctica. Esto también sucede con la ciencia administrativa, por lo que tiene un conjunto de técnicas que se aplican en los procesos de planificación, organización, dirección y control.
La administración como práctica
Se refiere al uso del conocimiento fundamental que proporciona la ciencia administrativa y su aplicación a una determinada situación concreta a partir del conocimiento, capacidad, habilidad y destrezas de los administradores en la perspectiva de obtener resultados prácticos. Se dice que administrar es un arte, empero el término se utiliza con más propiedad para referirse al conjunto de conocimientos que le sirve de fundamento.
CONCLUSION
Después de analizar el contenido, podemos decir que la administración ya sea científica, teórica o practica, es importante para el desarrollo empresarial desde cualquier punto de vista.
Es importante recalcar que si vemos a la administración desde un punto científico, puede tener repercusiones directas sobre las relaciones de trabajo haciendo más sistematizado el trabajo, dejando a un lado quizás la posibilidad de que el trabajador pueda decidir.
En realidad el objetivo de la administración es que los encargados de ella se den cuenta de los problemas en una entidad y como resolverlos seria la incógnita, y para ello las bases que nos da la administración desde una perspectiva científica, teórica y práctica, sería lo fundamental para resolverlos.
viernes, 21 de agosto de 2009
La Calidad total es la estrategia que no se limita a una forma de hacer, sino a una
MANERA DE SER.
Podemos entender que la Calidad Total en la Educación Superior, debe ser un proceso basado, en la participación de todos los involucrados por alcanzar los objetivos Institucionales, pero en forma muy particular, contando con el protagonismo de los estudiantes, que vienen a constituir la parte angular del proyecto de Formación.
En nuestro semestre de Entorno Global de los Negocios, vamos a poder entender el porque de la necesidad de ir en busca de la Calidad en todos sentidos, y vamos a observar esa búsqueda desde la Teoría Científica, donde Frederick Taylor pretende optimizar la forma de trabajo de los obreros que enfrentan el reciente capitalismo industrial.
Podremos analizar la preocupación de Taylor, al hacer las recomendaciones a Henry Ford, en el sentido de iniciar históricamente una producción en serie con un estudio de tiempos y movimientos, lo cual viene a desencadenar una carrera por elaborar un producto con mayor rapidez y a un bajo costo, lo que en cierta forma deshumaniza profundamente el trabajo, enajenando al trabajador que debe estar al pendiente de bajar una misma palanca, por 8 horas o mas. Este principio de Administración que nos marca Henry Fayol como la División del Trabajo, también tendrá su contrapunto.
Pero la respuesta a la Teoría Científica se da con la teoría “Y” de Douglas Mc. Gregor, que propone Satisfacción y Desarrollo Humano en los trabajadores, como un intento de humanización en la Administración, que vendrá repitiendo a través del tiempo hasta nuestros días, pasando por Lickert y sus nuevas formas de gestión, hasta Peter F. Drucker, analista contemporáneo que nos propone la Administración por Objetivos y los Principios de Planeacion Estratégica.
Pero mientras esto surgía en los años 50’ en occidente, nacía un fenómeno surgido de la devastadora 2ª. Guerra mundial………JAPON.
Japón no contaba con recursos naturales, estaba materialmente aplastada su economía y también su moral, su reputación en la mano de obra estaba entre las peores, pero ven el la calidad la forma ideal para recuperarse.
El Dr. Deming, norteamericano, llega al Japón en 1950 a impartir un curso de 8 días sobre Calidad a nivel Gerencia Media. Tiene tal impacto la propuesta, que al año siguiente los Japoneses crean el Premio Deming a la Calidad. (México empieza a otorgar el Premio Nacional de calidad en 1991)
En 1954 el Dr. Juran asesora a la alta dirección Japonesa, con su Trilogía de Calidad: Planeación, Control y Mejora de la Calidad. Deming y Juran tienen discípulos destacados como Ishikawa, quien junto con otros tres japoneses se dan a la tarea de capacitar masivamente a todo supervisor en el Japón. Para 1965 se hablaba en todo el país de Control Total de Calidad.
Las propuestas de Deming se atendieron en la Casa Blanca hasta 1980, 30 años después de haber enseñado sus métodos a los japoneses. Para ese entonces, la calidad en la mano de obra en el mundo se había revertido, los productos norteamericanos habían perdido calidad y prestigio, mientras que los Japoneses inundaban el mundo entero con sus productos, quizás un fenómeno similar de lo que sucede hoy en día con China.
Las empresas norteamericanas parecían todavía aprisionadas por la influencia racionalista y los administradores se preocupaban mas por los resultados cuantitativos, que por los seres humanos que manejaban los procesos.
Pero pronto la propuesta de calidad se extendió a lo largo y ancho del territorio estadounidense. El interés se centro en buscar modelos occidentales adecuados a su idiosincrasia, la calidad total se manejo como herramienta, junto con el Just in Time.
La óptica norteamericana de la calidad, esta representada en la actualidad, por uno de los mas influyentes autores de Estados Unidos, Philip Crosby, que ha destacado, con su propuesta de la revolución de la calidad y la meta de cero defectos.
La solución a la cultura de trabajo en México, no se debe basar en copiar modelos extranjeros que hayan tenido éxito en otros lugares, como ya lo hemos intentado. Debemos entender las fortalezas y debilidades del trabajador mexicano y aplicarlas a una nueva cultura de trabajo basada en principios y valores que sustenten un verdadero cambio.
sábado, 15 de agosto de 2009
Principios de la Administración.
El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:
PRINCIPIO
DESCRIPCIÓN
División del trabajo
Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas
Autoridad y responsabilidad
Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc
Disciplina
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles
Unidad de mando
Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior
Unidad de dirección
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal
Subordinación del interés individual al interés general
las función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.
Remuneración
La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario
Centralización
Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados
Jerarquía de autoridad
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario
Orden
Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad
Equidad
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato
Estabilidad en el empleo
Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia
Iniciativa
Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible
Espíritu de equipo
Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
El uso de principios de la administración tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse está sugerida por éstos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumeró 14 principios basados en su experiencia que pueden resumirse así:
PRINCIPIO
DESCRIPCIÓN
División del trabajo
Este es el principio de especialización que los economistas consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como administrativas
Autoridad y responsabilidad
Considera que la autoridad y la responsabilidad están relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc
Disciplina
Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles
Unidad de mando
Cada empleado no debe recibir ordenes de más de un superior
Unidad de dirección
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organización del cuerpo directivo, más que al personal
Subordinación del interés individual al interés general
las función de la administración conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia.
Remuneración
La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y para el empresario
Centralización
Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralización o descentralización apropiada depende de cada situación. La meta es lograr el grado de centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados
Jerarquía de autoridad
Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando sea necesario
Orden
Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organización opere con suavidad
Equidad
Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato
Estabilidad en el empleo
Los cambios en las asignaciones de los empleados serán necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia
Iniciativa
Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible
Espíritu de equipo
Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una extensión del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas
sábado, 8 de agosto de 2009
CARTA PROGRAMATICA
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA
COORDINACIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL Y VINCULACIÓN UNIVERSITARIA
COORDINACIÓN DE FORMACIÓN BÁSICA
PROGRAMA DE UNIDAD DE APRENDIZAJE HOMOLOGADA
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Facultad de Ciencias Administrativas
Facultad de Contaduría y Administración
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales
Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín
Facultad de Turismo y Mercadotecnia
Facultad de Ingeniería y Negocios Tecate
Escuela de Ingeniería y Negocios Cd. Guadalupe Victoria
1.Unidad Académica (s):
2. Programa(s) de estudio:(Técnico, Licenciatura (s)
Tronco Común Ciencias Económico Administrativas
3. Vigencia del plan: 2009-2
4. Nombre de la Unidad de aprendizaje
ENTORNO GLOBAL DE LOS NEGOCIOS
7. Ciclo Escolar:
2009-2
8. Etapa de formación a la que pertenece:
Básica
9. Carácter de la unidad de aprendizaje
Obligatoria
Optativa
10. Requisitos para cursar la unidad de aprendizaje
Ninguno
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN (Continuación)
Programa (s) de estudio: (Técnico, Licenciatura (s))
Tronco Común Ciencias Económico Administrativas
Vigencia del plan:
Nombre de la Unidad de aprendizaje:
ENTORNO GLOBAL DE LOS NEGOCIOS
M. A. Adelina Melgar Selvas
M.A. Aureliano Armenta Ramirez , Subdirector Académico Mexicali
M .R. H. Martha Elena Verdugo Saldívar
M.A. José Raúl Robles Cortez, Subdirector Tijuana
L .A .E. Bertha Alicia Contreras Cervantes
M.C. Ismael López Elizalde, Subdirector Ensenada
L .A .E. Rodolfo Novela Joya
M.R.H. Lucila Páez Tirado, Subdirectora Guadalupe Victoria
M.C. Fermín Guevara de la Rosa
M.C. Raúl de la Cerda López, Subdirector San Quintín
M. A. Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
M.C. Velia Veronica Ferreiro Martinez, Subdirector Tecate
M.C. Velia Veronica Ferreiro Martinez
Lic. Teresa Pérez Saucedo, Subdirector Turismo y Mercadotecnia Tijuana
Dr. . Luis Alberto Morales Zamorano
Dra. Omayra C. Martínez
II. PROPÓSITO GENERAL DEL CURSO
La unidad de aprendizaje Entorno Global de los Negocios se encuentra en el primer periodo de la etapa básica perteneciente al tronco común de las Licenciaturas en Administración de Empresas, Contaduría, Informática, Negocios Internacionales, Turismo y Mercadotecnia. Proporcionará al estudiante una visión global sobre la conceptualización de la administración de los negocios, conceptos que toman en cuenta la globalización, la creciente responsabilidad social de los negocios, la comercialización internacional, así como el desarrollo histórico de la administración a través de la identificación de los principales enfoques administrativos. Tendrá conocimiento también del concepto de lo que es una empresa así como de sus áreas funcionales.
Para su realización el curso se ha divido en cuatro unidades de estudio, siendo la naturaleza del mismo teórico-práctico.
III. COMPETENCIA (S) DEL CURSO
Describir la evolución de la administración y su aplicación en el entorno global actual, con la finalidad de establecer un modelo de administración en función de las necesidades del negocio, mediante la identificación de áreas funcionales de la organización y su ámbito de acción, con responsabilidad y objetividad.
IV. EVIDENCIA (S) DE DESEMPEÑO
Elaborar y presentar un informe de investigación del modelo administrativo de una empresa, que contenga las áreas funcionales que componen una organización.
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Describir la naturaleza de la administración, a través del estudio de las estructuras organizacionales nacionales y globales, que le permitan identificar las necesidades administrativas del mercado actual, optimizando los recursos con que cuenta.
Contenido Duración 15 horas
UNIDAD I. Naturaleza de la Información
1.1. Administración: ciencia, teoría y práctica
1.2. Administración ayer y hoy
1.2.1. Escuelas del pensamiento administrativo
1.2.2. La administración en México
1.3. Administración internacional: la respuesta a un ambiente global
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Identificar la tipología de las empresas a través del análisis de su estructura funcional, que le permita sugerir un adecuado modelo administrativo que le de competitividad a la organización y se traduzca en un beneficio responsable para la empresa, el empleado y la sociedad en general.
Contenido
Duración 20 horas
UNIDAD II. Dinámica de las Empresas
2.1 Naturaleza de las empresas
2.2 Fundamentos económicos de las empresas
2.3 Tipología y clasificación de las organizaciones
2.3.1. Micro, pequeñas, medianas y grandes empresas (nacionales y globales)
2.3.2. Sector público y privado
2.3.3. Naturaleza fiscal de las organizaciones
2.3.4. ONG’s
2.3.5. Giros comerciales y/o empresariales
2.3.6. Otras
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Distinguir la dinámica de las áreas funcionales de la organización de acuerdo a su clasificación, por medio del análisis de su estructura para proporcionarle un valor estratégico agregado a la organización y su entorno.
Contenido Duración 20 horas
UNIDAD III- La Empresa y sus áreas funcionales
3.1 Importancia y principales funciones:
3.1.1. Capital humano
3.1.2. Mercadotecnia
3.1.3. Producción
3.1.4. Finanzas
3.1.5. Calidad
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Conocer la dinámica del entorno global de las empresas nacionales y transnacionales y su impacto en la vida económica, por medio de investigación bibliográfica y de campo, que le permita diferenciar los modelos administrativos según su tipo, y la responsabilidad social que ejercen.
Contenido Duración 9 horas
UNIDAD IV. Los Negocios en un Ambiente Globalizado
4.1 Globalización
4.2 Función del comercio internacional
4.3 Barreras del comercio internacional
4.4 Acuerdos, alianzas y organizaciones comerciales
4.5 Participación en los negocios internacionales
4.6 Estrategias de negocios internacionales
VI. ESTRUCTURA DE LAS PRÁCTICAS
No. de Práctica
Competencia(s)
Descripción
Material de
Apoyo
Duración
1
Describir la naturaleza de la administración, a través del estudio de las estructuras organizacionales nacionales y globales, que le permitan identificar las necesidades administrativas del mercado actual, optimizando los recursos con que cuenta.
Elaborar de manera individual un cuadro comparativo de los conceptos de administración producto de la revisión bibliográfica de distintos autores.
Bibliografía, Internet. Documentación impreso
2 horas
Identificar la tipología de las empresas a través del análisis de su estructura funcional, que le permita sugerir un adecuado modelo administrativo que le de competitividad a la organización y se traduzca en un beneficio responsable para la empresa, el empleado y la sociedad en general.
Elaborar de manera individual un cuadro descriptivo de las tipologías y características de las empresas.
Bibliografía, Internet. Documentación impreso
Distinguir la dinámica de las áreas funcionales de la organización de acuerdo a su clasificación, por medio del análisis de su estructura para proporcionarle un valor estratégico agregado a la organización y su entorno.
Visita a empresa para conocer su estructura orgánica y operatividad de la misma
Empresa Bibliografía
Hojas blancas, computadora e impresora
Internet
5 horas
Conocer la dinámica del entorno global de las empresas nacionales y transnacionales y su impacto en la vida económica, por medio de investigación bibliográfica y de campo, que le permita diferenciar los modelos administrativos según su tipo, y la responsabilidad social que ejercen.
Investigación de fuentes bibliográficas e Internet sobre las principales empresas nacionales y transnacionales y sus estrategias de éxito.
Exposición de resultados de la investigación.
Bibliografía
Internet
Laptop
Cañon
Impreso
VII. METODOLOGÍA DE TRABAJO
La unidad de aprendizaje se conducirá de forma teórico-práctica
EL PROFESOR:
Se sugiere poner énfasis en el empleo de las siguientes herramientas metodológicas:
1. Hacer examenes diagnosticos
2. Motivar entre los alumnos a la investigación mediante la búsqueda de conceptos y problemas tanto en la bibliografía como en Internet .
3. Plantear problemas a traves de casos practicos.
4. Promover el trabajo individual y de grupo en el salón de clase, proponiendo la discusión de algún problema.
5. Proponer estudios de caso, ya sean individuales o por equipos.
6. Introducir el uso de la tecnología (presentaciones en acetatos o en power point, uso de paquetes de cómputo, bases de datos, calculadora ) tanto en el salón de clase como fuera de él.
EL ALUMNO
VIII. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Requisitos para acreditar la materia:
1) Cumplir con el 80% de asistencia en clases impartidas.
2) Realizar durante el curso todas las prácticas establecidas en tiempo y forma.
Requisitos de evaluación y calificación:
1) La unidad de aprendizaje se evaluará mediante las evidencias de desempeño, con el siguiente criterio de calificación:
Ø PARTICIPACION 40%
Ø ASISTENCIA 20%
Ø TAREAS 20%
Ø EXPOSICIONES 30%
-
IX. BIBLIOGRAFÍA
Básica
Complementaria
1.- Introducción a los Negocios
O.C. Ferrel, Geoffrey Hirt, M. Adriaensens, M.A. Flores, L. Ramos Cuarta Edicion, Mc. Graw Hill 2004
2.- Administración: una perspectiva global y empresarial
Koonts. Weihrick. Cannice
Mc. Graw Hill
Décimo Tercera Edición
2008
3.- Administración
Robbins / Coulter
Pearson / Prentice Hall
Tercera Edición
2002
Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño
Fernando Arias Galicia
Trillas
COORDINACIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL Y VINCULACIÓN UNIVERSITARIA
COORDINACIÓN DE FORMACIÓN BÁSICA
PROGRAMA DE UNIDAD DE APRENDIZAJE HOMOLOGADA
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
Facultad de Ciencias Administrativas
Facultad de Contaduría y Administración
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales
Facultad de Ingeniería y Negocios San Quintín
Facultad de Turismo y Mercadotecnia
Facultad de Ingeniería y Negocios Tecate
Escuela de Ingeniería y Negocios Cd. Guadalupe Victoria
1.Unidad Académica (s):
2. Programa(s) de estudio:(Técnico, Licenciatura (s)
Tronco Común Ciencias Económico Administrativas
3. Vigencia del plan: 2009-2
4. Nombre de la Unidad de aprendizaje
ENTORNO GLOBAL DE LOS NEGOCIOS
7. Ciclo Escolar:
2009-2
8. Etapa de formación a la que pertenece:
Básica
9. Carácter de la unidad de aprendizaje
Obligatoria
Optativa
10. Requisitos para cursar la unidad de aprendizaje
Ninguno
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN (Continuación)
Programa (s) de estudio: (Técnico, Licenciatura (s))
Tronco Común Ciencias Económico Administrativas
Vigencia del plan:
Nombre de la Unidad de aprendizaje:
ENTORNO GLOBAL DE LOS NEGOCIOS
M. A. Adelina Melgar Selvas
M.A. Aureliano Armenta Ramirez , Subdirector Académico Mexicali
M .R. H. Martha Elena Verdugo Saldívar
M.A. José Raúl Robles Cortez, Subdirector Tijuana
L .A .E. Bertha Alicia Contreras Cervantes
M.C. Ismael López Elizalde, Subdirector Ensenada
L .A .E. Rodolfo Novela Joya
M.R.H. Lucila Páez Tirado, Subdirectora Guadalupe Victoria
M.C. Fermín Guevara de la Rosa
M.C. Raúl de la Cerda López, Subdirector San Quintín
M. A. Mariana Monserrat Valenzuela Montoya
M.C. Velia Veronica Ferreiro Martinez, Subdirector Tecate
M.C. Velia Veronica Ferreiro Martinez
Lic. Teresa Pérez Saucedo, Subdirector Turismo y Mercadotecnia Tijuana
Dr. . Luis Alberto Morales Zamorano
Dra. Omayra C. Martínez
II. PROPÓSITO GENERAL DEL CURSO
La unidad de aprendizaje Entorno Global de los Negocios se encuentra en el primer periodo de la etapa básica perteneciente al tronco común de las Licenciaturas en Administración de Empresas, Contaduría, Informática, Negocios Internacionales, Turismo y Mercadotecnia. Proporcionará al estudiante una visión global sobre la conceptualización de la administración de los negocios, conceptos que toman en cuenta la globalización, la creciente responsabilidad social de los negocios, la comercialización internacional, así como el desarrollo histórico de la administración a través de la identificación de los principales enfoques administrativos. Tendrá conocimiento también del concepto de lo que es una empresa así como de sus áreas funcionales.
Para su realización el curso se ha divido en cuatro unidades de estudio, siendo la naturaleza del mismo teórico-práctico.
III. COMPETENCIA (S) DEL CURSO
Describir la evolución de la administración y su aplicación en el entorno global actual, con la finalidad de establecer un modelo de administración en función de las necesidades del negocio, mediante la identificación de áreas funcionales de la organización y su ámbito de acción, con responsabilidad y objetividad.
IV. EVIDENCIA (S) DE DESEMPEÑO
Elaborar y presentar un informe de investigación del modelo administrativo de una empresa, que contenga las áreas funcionales que componen una organización.
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Describir la naturaleza de la administración, a través del estudio de las estructuras organizacionales nacionales y globales, que le permitan identificar las necesidades administrativas del mercado actual, optimizando los recursos con que cuenta.
Contenido Duración 15 horas
UNIDAD I. Naturaleza de la Información
1.1. Administración: ciencia, teoría y práctica
1.2. Administración ayer y hoy
1.2.1. Escuelas del pensamiento administrativo
1.2.2. La administración en México
1.3. Administración internacional: la respuesta a un ambiente global
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Identificar la tipología de las empresas a través del análisis de su estructura funcional, que le permita sugerir un adecuado modelo administrativo que le de competitividad a la organización y se traduzca en un beneficio responsable para la empresa, el empleado y la sociedad en general.
Contenido
Duración 20 horas
UNIDAD II. Dinámica de las Empresas
2.1 Naturaleza de las empresas
2.2 Fundamentos económicos de las empresas
2.3 Tipología y clasificación de las organizaciones
2.3.1. Micro, pequeñas, medianas y grandes empresas (nacionales y globales)
2.3.2. Sector público y privado
2.3.3. Naturaleza fiscal de las organizaciones
2.3.4. ONG’s
2.3.5. Giros comerciales y/o empresariales
2.3.6. Otras
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Distinguir la dinámica de las áreas funcionales de la organización de acuerdo a su clasificación, por medio del análisis de su estructura para proporcionarle un valor estratégico agregado a la organización y su entorno.
Contenido Duración 20 horas
UNIDAD III- La Empresa y sus áreas funcionales
3.1 Importancia y principales funciones:
3.1.1. Capital humano
3.1.2. Mercadotecnia
3.1.3. Producción
3.1.4. Finanzas
3.1.5. Calidad
V. DESARROLLO POR UNIDADES
Competencia
Conocer la dinámica del entorno global de las empresas nacionales y transnacionales y su impacto en la vida económica, por medio de investigación bibliográfica y de campo, que le permita diferenciar los modelos administrativos según su tipo, y la responsabilidad social que ejercen.
Contenido Duración 9 horas
UNIDAD IV. Los Negocios en un Ambiente Globalizado
4.1 Globalización
4.2 Función del comercio internacional
4.3 Barreras del comercio internacional
4.4 Acuerdos, alianzas y organizaciones comerciales
4.5 Participación en los negocios internacionales
4.6 Estrategias de negocios internacionales
VI. ESTRUCTURA DE LAS PRÁCTICAS
No. de Práctica
Competencia(s)
Descripción
Material de
Apoyo
Duración
1
Describir la naturaleza de la administración, a través del estudio de las estructuras organizacionales nacionales y globales, que le permitan identificar las necesidades administrativas del mercado actual, optimizando los recursos con que cuenta.
Elaborar de manera individual un cuadro comparativo de los conceptos de administración producto de la revisión bibliográfica de distintos autores.
Bibliografía, Internet. Documentación impreso
2 horas
Identificar la tipología de las empresas a través del análisis de su estructura funcional, que le permita sugerir un adecuado modelo administrativo que le de competitividad a la organización y se traduzca en un beneficio responsable para la empresa, el empleado y la sociedad en general.
Elaborar de manera individual un cuadro descriptivo de las tipologías y características de las empresas.
Bibliografía, Internet. Documentación impreso
Distinguir la dinámica de las áreas funcionales de la organización de acuerdo a su clasificación, por medio del análisis de su estructura para proporcionarle un valor estratégico agregado a la organización y su entorno.
Visita a empresa para conocer su estructura orgánica y operatividad de la misma
Empresa Bibliografía
Hojas blancas, computadora e impresora
Internet
5 horas
Conocer la dinámica del entorno global de las empresas nacionales y transnacionales y su impacto en la vida económica, por medio de investigación bibliográfica y de campo, que le permita diferenciar los modelos administrativos según su tipo, y la responsabilidad social que ejercen.
Investigación de fuentes bibliográficas e Internet sobre las principales empresas nacionales y transnacionales y sus estrategias de éxito.
Exposición de resultados de la investigación.
Bibliografía
Internet
Laptop
Cañon
Impreso
VII. METODOLOGÍA DE TRABAJO
La unidad de aprendizaje se conducirá de forma teórico-práctica
EL PROFESOR:
Se sugiere poner énfasis en el empleo de las siguientes herramientas metodológicas:
1. Hacer examenes diagnosticos
2. Motivar entre los alumnos a la investigación mediante la búsqueda de conceptos y problemas tanto en la bibliografía como en Internet .
3. Plantear problemas a traves de casos practicos.
4. Promover el trabajo individual y de grupo en el salón de clase, proponiendo la discusión de algún problema.
5. Proponer estudios de caso, ya sean individuales o por equipos.
6. Introducir el uso de la tecnología (presentaciones en acetatos o en power point, uso de paquetes de cómputo, bases de datos, calculadora ) tanto en el salón de clase como fuera de él.
EL ALUMNO
VIII. CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Requisitos para acreditar la materia:
1) Cumplir con el 80% de asistencia en clases impartidas.
2) Realizar durante el curso todas las prácticas establecidas en tiempo y forma.
Requisitos de evaluación y calificación:
1) La unidad de aprendizaje se evaluará mediante las evidencias de desempeño, con el siguiente criterio de calificación:
Ø PARTICIPACION 40%
Ø ASISTENCIA 20%
Ø TAREAS 20%
Ø EXPOSICIONES 30%
-
IX. BIBLIOGRAFÍA
Básica
Complementaria
1.- Introducción a los Negocios
O.C. Ferrel, Geoffrey Hirt, M. Adriaensens, M.A. Flores, L. Ramos Cuarta Edicion, Mc. Graw Hill 2004
2.- Administración: una perspectiva global y empresarial
Koonts. Weihrick. Cannice
Mc. Graw Hill
Décimo Tercera Edición
2008
3.- Administración
Robbins / Coulter
Pearson / Prentice Hall
Tercera Edición
2002
Administración de Recursos Humanos para el Alto Desempeño
Fernando Arias Galicia
Trillas
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